日航人連眼神都變了
2010年2月1日，稻盛正式就任日航會長時說了這樣一段話：“實現新的計劃關鍵就在于一心一意、不屈不撓。因此，必須聚精會神，抱著高尚的思想和強烈的愿望，堅忍不拔干到底。”這段話從8月份開始，被做成標語牌掛在日航各個辦公場所，同時公司報紙上也在頭版刊載。
灌入稻盛哲學 在大多數人看來，日航衰敗的主因無外乎幾點：從外部看，一路走高的油價，讓擁有眾多能效低的大飛機的日航越來越難以負荷，金融危機也導致乘客減少。從內部看，上世紀80年代日本資產和股票泡沫破裂，日航針對外國度假項目、酒店項目的風險投資給公司帶來了損害；同時，日航必須擔負不斷增加的養老、工資開支，還必須經營著不盈利卻有“政治需要”的許多國內航線網絡。
但稻盛認為，這些不是全部真相。他在無數事實和見解中找出了更深層次的原因，占據首位的便是日航人思想意識渙散，不統一。
日航的服務一直為外界稱道，但稻盛發現，日航的服務已經顯得表面化、程式化，以至于有人曾用“殷勤無禮”四個字批評破產重建前的日航。員工各自為戰，按照自己的想法做事，形不成合力。管理層更是官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感。
稻盛的判斷依據一部分來自他的觀察和詢問，另一部分則來自經驗。“盛和塾的學員來自幾百家企業，稻盛見的問題多了，做不好的企業有一些共性。”山口榮一說。
診斷清晰后，稻盛便通過各種方式向日航人灌輸他的經營哲學。
每個月，稻盛都要開一次大會，向員工宣講他的哲學—倡導敬天愛人、熱愛自己的工作和生活，宣示生命的意義在于克服困難，完善自我。結合日航的實際，他要求大家投入熱情做事，發自內心地為客戶著想，而不僅僅是遵照工作守則。
同時，稻盛從2010年6月開始組織干部學習會，第一期約50人，用一個月的時間對各級主要領導人進行徹底的教育。內容是包括經營者應該具備的資質，經營企業所必需的管理會計等。第一個月，學習會每周舉辦4次，其中稻盛親自講解6次，工作之余還與大家一起飲酒討論。
據說剛開始有些人還不樂意聽，但后來所有人的精神都振作起來，連眼神都變了。領導人的責任意識開始建立，一同上課的人之間產生了強烈的一體感。幾個月下來已有200余人參加了學習。
“我覺得自己很幸運。”山口榮一說，如此近距離地接受稻盛和夫的精神洗禮，比之前在書本、電視上學習，效果好上百倍。
漸漸地，稻盛的經營哲學由高層管理者向中層管理者乃至員工滲透。山口榮一掏出一本5寸大小的白色小冊子，純凈的封面上只有六個小字：“日航經營哲學”。“這是我們今年4月做出來的，每個員工人手一本。”山口說，這本小冊子中的主體內容就是稻盛和夫的經營哲學，但結合日航的具體情況進行了少許的編寫。
稻盛的拍手是最好的獎勵 稻盛很注重對員工的鼓勵。自從宣布破產保護，日航的士氣便陷入前所未有的低迷。公眾用放大鏡看日航的弱點，評論者們七嘴八舌地分析病情，似乎每個人都是先知。時至今日，山口榮一也反復提到日航曾是“破產公司”，足見“破產”二字給日航人造成的陰影。
在這種情況下，金錢、股權，都不再是激勵員工的法寶，“我們得到最好的獎勵就是稻盛的拍手”，山口榮一笑著說，在他看來，員工留下來戰斗，主要追求的是起死回生的成就感。
為了幫助日航人重塑信心，稻盛也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航后援團”卡片，號召盛和塾的會員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，并在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。從2010年7月開始，稻盛就到各個機場巡訪，與那里的員工直接對話。他要求一線員工對乘客抱有真誠的感恩之心，親切的關懷之心，無微不至的服務之心。他本人乘飛機也總坐在日航的經濟艙里，表明與員工同甘苦的決心。而且，他不拿一分錢工資。
在稻盛的感召下，日航員工們開始反思如何改進服務。例如，對于那些在日航宣布破產后，仍能選乘日航的乘客，員工們決定在乘務長致歡迎詞時站在前面鞠躬行禮，還提高了送餐送水的效率，觀察并滿足乘客的需求，以表達歉疚和感激。日航還致力于準點率的提升，做好起飛前的各項準備工作，他們以分甚至秒作計算時間的單位。如今，日航的準點率已做到了全世界第一。如果被迫推遲起飛，日航也會不惜增加燃油，加速飛行以期準時降落。
這些努力改變了乘客的評價，也改變了日航員工的心境。他們開始為自己和日航的進步而獲得成就感，并不斷以此激勵自己和團隊。這種“精神氣”，正是讓日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲學的現實寫照。 
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