無外不大，無內不強，內外兼得，不在一棵樹上吊死。吸管是個小不點，但是我把它做成一個亮點，它就是個小星星。
——樓仲平
從一間家庭式小作坊，一躍成為全球最大的吸管生產企業和標準制定者，14年的艱辛和坎坷，只有八個字：小中見大，大中見強。
我們在麥當勞、肯德基等餐飲場所使用的吸管能賣多少錢？樓仲平算了一筆賬:“平均銷售價在8厘錢,刨除原料成本50％,勞動力成本15％～20％,設備折舊、物流等費用20％多,最后的純利潤只有大約10％。也就是說,生產一根吸管我們只能賺8毫錢。”
這是典型的微利產品，但樓仲平卻在這樣微薄的利潤空間里,做成了全球老大。
義烏雙童日用品目前每天生產吸管1億根，在2005年的時候就已經占據國內市場的55％，全球市場的20％。到2008年，全世界超過1/4的吸管都產自雙童公司，全球零售業老大沃爾瑪、歐洲零售老大特易購等，都從雙童采購。
搶注商標 突出重圍
浙江的企業喜歡一哄而上是出了名的。當發現一個行業能賺錢時，馬上都來搶。例如溫州的防風打火機，一見歐美客商找上門來，有利可圖，馬上一哄而上。1992年下半年到1993年，不到一年時間，生產商硬是從500家增加到3000家。
義烏的吸管在1995年也爆發了這種“亡命式”的競爭，從1994年的四五家猛增至四五十家。
當時吸管生產的門檻很低，一兩間民房加一兩臺機器，再雇上幾個工人就可以開工生產。從家庭作坊里生產出來的產品基本上是最低端的大路貨，同質化競爭的結果是大家的利潤都很薄。
吸管的江湖，亂成了一鍋粥。樓仲平的吸管作坊自然也難逃厄運。
如何使自己的產品脫穎而出？細心的樓仲平后來發現一個現象：市場上暢銷的吸管，其外包裝上都印有一男一女兩個兒童的圖案，沒有這種圖案的吸管就很難賣出去。如果將它變成自己產品的專用標記，是否有助于工廠跳出價格戰的桎梏？
1995 年8 月，在收購了本地一家吸管廠的一套全自動吸管生產線，并正式組建了“義烏市稠州塑膠吸管廠”后，樓仲平先人一步開始了他的商標搶注之旅。他花了2000 元辦理了商標注冊手續，并望文生義取名為“雙童”。
1998 年初，樓仲平順利地拿到了商標注冊證書。從那一天起，一男一女兩個吹著吸管的可愛兒童，成為雙童公司獨家擁有的招牌形象。并為它贏得了大量訂單。
也是在1998年，美國沃爾碼超市集團的供貨商第一個向雙童公司伸出了橄欖枝。在美國沃爾瑪之后，歐洲最大的特易購和美國第二大超市凱馬特，以及上海聯華超市等零售巨頭也紛紛向雙童公司發來巨額訂單。嘗到甜頭的樓仲平，對商標更為重視，在隨后的幾年內，雙童公司共注冊了96個商標。
搶立標準 提高門檻
吸管要上沃爾瑪、特易購、凱馬特、聯華的貨架，必須要有條形碼和標準號。這一客觀要求又促使雙童公司開始了行業標準的制定工作。
1998年雙童公司開始編制聚丙烯飲用吸管的《產品企業標準》，2000年又以《產品企業標準》為依據起草并制定了公司用于內部質量控制的《產品檢驗規程》，并于2000年建立了ISO9001質量體系。
2006年9月3日，又著手率先制定起草通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準。隨后又提交了國家標準起草的立項報告申請。
2008年11月14日，雙童公司申請的《聚丙烯飲用吸管》國家標準通過審批。
每一個標準都是后來者的門檻，一系列門檻連起來，不僅排除了小作坊跟風的可能，也極大地壓縮了大資本追投的空間。
借機兼并 擴大規模
1998年，一手拿著沃爾瑪、特易購、凱馬特和上海聯華等超市的巨額訂單，一手拿著自己填寫、蓋著技術監督局大印的吸管行業標準，樓仲平做大的前提有了，而這一年，又趕上天賜良機。
1998年，東南亞金融危機導致原材料漲價，許多沒有抗風險能力的企業紛紛倒下。手握巨額訂單的雙童吸管則借機走出鄉下民房，兼并了一連串比它大得多的企業。僅1998年，雙童公司就收購了16家企業。
這不能不說是義烏商業史上的一段佳話。
三國演義 互利共存
然而，正當所有人都以為雙童吸管會繼續滾雪球時，樓仲平卻果斷停止兼并。
“我們兼并的時候，對手也在兼并。一番并購之后，義烏的50多家吸管企業已經濃縮到了3家。這個時候，就應該反其道而行之。一個地區要形成一個優勢行業不能只有一家龍頭企業，就好像一處好風景必須有山有水。雙童如果把持高端，還必須有人把持中端與低端，這樣才能構成產業基地，對外部競爭力構成全方位的門檻�！�
在義烏之前，廣東原來是國內國際吸管的產業基地，后來眾多廠家沒有明確的定位，無序競爭最后使廣東慢慢失去了市場，就是一個很大的教訓。
經過重新洗牌之后，今天的義烏吸管行業只剩下三家大企業。排在第一的是占據高端和部分中端產品市場的雙童吸管；其次是占據中端市場和部分低端市場的佳燕牌吸管；最后是完全占領低端市場的蒙特牌吸管。
這三家如今都是全球吸管行業的大鱷。
借網出海 防治信賴
1999 年，中國電子商務發展的浪潮終于掀起，各種電子商務形態突飛猛進。1999年11 月，B2B 模式的阿里巴巴網在杭州上線。繼阿里巴巴之后，中國的B2B 網站蓬勃發展，到2000 年，國內這類網站數量達到了1000 個以上，實現總成交額767.7億元。
很多公司不屑于網絡，但雙童公司看到了機會。
從1999 年到2002 年的四年間，雙童不斷通過各種電子商務網站，免費發布商務信息，積累了3000多客戶資源，極大減輕了公司過去對小商品市場和超市巨頭的依賴。幾年間，電子商務實現的業務增長總量占公司新業務增長總量的80％ 以上，外貿訂單的增長尤為明顯。
2003 年“非典”爆發，人們減少外出活動，電子商務迎來歷史性的發展機遇， B2C 網站銷售額直線上升，阿里巴巴更是乘勢而上。
隨著阿里巴巴網站的日漸成熟，雙童公司選擇了與其進行全面合作：2003 年成為阿里巴巴“誠信通”會員，主打國內市場；后又加盟“中國供應商”高級會員，力拓海外市場。2004 年，雙童又與阿里巴巴旗下淘寶網及其他網絡開展廣告應用項目合作。
幾年來，雙童公司國外詢價的70％ 都是通過阿里巴巴集團。
樓仲平又擔心了，為了防止過于依賴阿里巴巴及沃爾瑪等連鎖巨頭，雙童又布置實施小訂單策略：每個客戶的訂貨數量不允許超過公司年產量的3％，否則寧愿放棄。
這在外人看來簡直不可思議，但樓仲平有他的獨特想法：“公司實施小訂單策略，并不是拒絕大客戶，而是在價格上大小客戶一視同仁。目前公司擁有3000多家客戶，相應合理的提價，絕大多數客戶還是能接受的。即使有大單，我們也會拆分成幾個小單。”這樣一來，沒有一個客戶可以壓低雙童吸管的售價，雙童公司得以實際掌控全球吸管行業的利潤額。
塑料吸管這個行業的產品市場容量太小，即便做成了全球老大，產值也是微弱的。如果突然有一天有人研發出了替代塑料吸管的新產品，給雙童的打擊將是致命的。雙童要做大，必須深耕產業鏈，從“微笑曲線”的低端向高端發力，在新產品研發上多下工夫。
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