如何建立企業文化？
記者：就你的體會而言，企業文化的建立是一開始就做一種強化建設，還是在過程當中去建設？
高德康：不管企業多大多小，企業文化肯定無法回避。通常企業主認識到有企業文化這回事，是什么時候呢？管理無法駕御這個企業的時候。
記者：出現危險的時候。
高德康：對！我的判斷是，用制度無法解決問題的時候，企業文化就會跳躍而出。
記者：你的危機時刻是什么時候？
高德康：2001年前后。那時企業發展如火如荼，氣勢如虹。但是已經明顯出現一些危險的征兆。比如說有些人在缺少規范和科學管控的情況下，會應付于事，也沒有人去監督；比如說有些人會做出一些有損于企業、例如以權謀私這樣的灰色事件。已經出現、而且一旦出現如果沒有被及時制止，就會擴大，會波及到其他領域。
甚至包括薪酬制度。也就是說當你的企業如火如荼地在發展，而你的薪酬體系卻一成不變，很可能會出現大批量人員流失的現象。我們就發生過這樣一件事：有一個企業，把我們一個車間的六十幾名員工一鍋端過去了。到這個時候我們才發現薪酬體系的重要性，那以后薪酬制度才走上軌道。
然后又認識到一個問題：一旦員工眾多，而企業的主要領導人跟他們缺乏溝通的時候，會發生信息不對稱。他們不知道企業的未來會走向哪里，這個時候就要有文化的灌輸，因為文化當中本身包含了價值觀、企業的愿景、經營理念以及經營策略等。當信息不對稱的時候，員工就會茫然，所以文化的宣導極其重要。
記者：在執行企業文化過程中，作為一個領導者，你肯定會有一些犧牲吧？
高德康：那是肯定的。比如說我何嘗不希望穿得浪漫一點呢？這個年齡應該是一個很輕松的年齡，但是企業文化中有對著裝的要求；比如說我何嘗不希望早上9點上班，事實上也沒人會來逼我，任何一個人都不會對老板提出這個要求，但我還始終堅持8點去上班，這就是犧牲。所以做老板是輕松的，做企業家是辛苦的；做企業家帶來的是使命，做老板賺到錢就行了。
還有，說的、做的，包括想的要一致。真文化是什么？你是這樣想的，也是這樣說的，事實上也是這樣做的，做的結果也是這樣，這才是真文化。
企業發展中的永恒主題是什么？
記者：你欣賞的企業家是?
高德康：我比較欽佩卡洛斯·戈恩，日產雷諾汽車的老總。他做事干干凈凈，思路清楚，決策簡單，最后執行到底。六年前公司簡直是病入膏肓，行將倒閉。他在這個時候告訴員工三件事情：第一件，日產的前途在哪里？會有一個輝煌的未來，而不是行將倒閉；第二，汽車行業競爭的鑰匙在哪里？就是產品。你應該提供給消費者最優質的產品；第三，大伙齊心努力的一點在哪里？控制成本。
戈恩告訴全球的人們，我做了這三件事情。而他是真做。我覺得這就是一種經營的境界，沒有那么復雜。
記者：企業越做越大的過程中，你覺得一定要一以貫之下來的東西是什么？
高德康：就說永遠要去思考的主題吧：第一，企業未來的方向在哪里，這是一個企業舵手永遠要時刻思考的第一件事情；第二，最核心的團隊成員時時刻刻要去關注，我時時刻刻都在思考我的幾個核心的團隊成員，他們很優秀嗎？他們愿意為企業全力以赴嗎？他們現在的主要問題在哪里？我要以怎樣的一種方式去引導他們？我要為他們做些什么？讓他們可以放下包袱、開動機器，全力以赴。就是方向的掌握和核心團隊的掌握。
記者：靠什么去掌舵？
高德康：關鍵是知己知彼。“己”就是對企業自身的了解：我們企業到底是怎樣一個形態？正行進在哪里？競爭力體現在哪個方面？我們的薄弱處在哪里？我們接下來應該怎么做？這個一定要很清楚，如果你企業自身都搞不清楚，那么你肯定是一個盲目的領導者。
第二，對整個國家經濟大事以及行業走勢的了解。國家經濟在倡導什么、反對什么？走向哪里？結合自身行業考慮未來的方向在哪里。就是說洞察客觀環境，了解自身情況。
記者：從德意本身來說，從企業文化到它的技術，到核心競爭力，有哪些關鍵的詞匯？
高德康：這個我們概括得很清楚，我們目前的競爭力在于三方面：第一我們的產品，這種競爭力會是所向披靡的。
第二，隊伍。我們這個隊伍淘汰率很高。今年上半年光是一線的36個銷售經理，就換了14個。是非常主動地在切換，能者上庸者下。這樣大幅度的更換，對企業的發展一絲一毫都沒有影響。這表明系統已經運做得很成熟健康了，不會因為任何一個人的變化而導致體系的紊亂。
如何進行員工培訓
記者：1999年，你開始給員工作那種非常系統細密的培訓，那基本上夯實了德意的基礎，講講那段經歷吧。
高德康：那是徹底的惡補。之前對人員的培訓不多，更多的是言傳身教。當我們大批量地從社會上招人，一年居然需要招三百多個一線人員的時候，就必須進行成批的克隆，培訓成為必然。
一個月培訓一期，每期大概60個人，一共進行六期。那段時間，我沒做其他事情。幾乎就陪他們一起上課，陪他們一起吃飯、睡覺，建立感情。
培訓非常基礎。從什么叫社會，什么叫政府，什么叫企業，什么叫家庭，它們之間的關系是什么開始。
第二部分是，什么是燃氣灶，好的和不好的產品的區別，等等。
第三，我們的同行有哪些，他們是什么時候起步的，他們的股權關系怎么樣，他們的董事會和總經理是哪些人？
記者：這些機密的東西，你都可以了解到！
高德康：我對這行業太熟了！然后，把他們的照片秀出來：這個人就是誰。這個人他有什么優勢，他的特長在哪里。跟中情局似的(笑)。很生動。這個人的歷史是怎樣的，軟肋在哪里，他帶領下的團隊是怎樣的，核心成員有哪幾個，他們現在正在怎么做，未來怎么做，將來會對我們構成怎樣的威脅，我們可能會對他采取的策略是什么……
記者：你好可怕(笑)。
高德康：競爭對手，我都把他編寫成教案，一個個說過去，這是第三條。第四是關于我們的合作伙伴，就是我們要把這東西賣給誰？分析消費者，他們在想什么，他們要什么，他們的審美理念是什么，我們要做什么樣的產品，他們通常會到哪里去買貨，他們的行動路徑是什么樣的，要去研究他嘛！當時我們歸納了六大渠道，他們在想什么，他需要什么，我們應該怎樣去應對，我們通常應該用怎樣的方法來打動他們。打動了他們就獲得了渠道，獲得了渠道就獲得了消費者。
記者：那是1999年啊，你的經營理念和戰略戰術已經相當成熟。
高德康：所以我們敢去和別人競爭。第五層面是關于他自己，要培訓他嘍。你要怎樣時刻跟你的合作伙伴來談判。應該在哪里談判，怎樣談判，談判以后應該怎樣記錄，怎樣簽定和約，簽定合同的時候要注意哪些要點，該怎樣請客，該穿什么樣的衣服，做什么樣的發型，應該用什么香水……
記者：你的這些知識都是來自于日常積累？
高德康：絕大部分是我自己的體會。比如請客的話位置該怎么坐，圖紙畫出來哪個是你該坐的，哪個不該你坐。支付賬款的時候，有哪幾種方式，首選哪一種。送貨過去，什么叫匯票，什么叫承兌，什么叫本票，什么叫支票。它的特性是什么，它的優缺點在哪里，應該收什么票……所有的一切都跟他講完。
每天早上都去鍛煉，喊口號、在大街上舉著牌招搖過市。
記者：魔鬼誕生了(笑)，舉著什么牌？
高德康：“未來之星屬德意”，“德意電器——行業的引領者”。我跟他們一起做。這樣的一個月培訓下來之后，基本上就是魔鬼了。大家內心有一個強烈的愿望，就是我要到一線去，我要去打仗，我要去為企業拼搏。然后這時候我們會開一個餞行酒會。餞行酒會一開，最后一個環節就是大家手拉手高唱一曲，你一看，全是熱淚盈眶的。最后一個環節就是把喝酒的碗扔掉，然后說：出發！
記者：真是這樣的？
高德康：真是這樣的，這段激情燃燒的歲月，到現在聚會每個人都記憶猶新。這種文化的沖擊力，強大到你沒有辦法阻擋。
|
