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找到撬動(dòng)資源的杠桿

cye.com.cn 時(shí)間：2008-6-23 11:01:31 來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 作者：趙正我來(lái)說(shuō)兩句

　　兩年前，資源整合實(shí)踐家石巖來(lái)到烏魯木齊考察一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目。在那個(gè)巨大體量的建筑群中，石巖感到十分壓抑：樓和樓之間除了柏油馬路就是石塊，缺乏綠化和水系。開(kāi)發(fā)商告訴石巖：烏魯木齊嚴(yán)重缺水，制造水系是件奢侈的事情。

　　話(huà)音剛落，石巖的耳邊卻傳來(lái)嘩嘩的流水聲。循聲望去，原來(lái)80米開(kāi)外，一條寬5米的排洪渠正在流過(guò)。在當(dāng)?shù)厝搜劾铮@是一條排放天山雪融水的溝渠，從來(lái)沒(méi)有人想到利用它做點(diǎn)兒什么。石巖當(dāng)場(chǎng)建議：把這條排洪渠的雪融水引到地產(chǎn)項(xiàng)目中，有了水系，整個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目就有了靈性，項(xiàng)目也必將獲得增值。

　　兩年后，當(dāng)石巖再次來(lái)到烏魯木齊時(shí)，他發(fā)現(xiàn)很多地產(chǎn)項(xiàng)目都已把這條排洪渠的雪水引入到了自己的項(xiàng)目中，幾乎沒(méi)有增加什么成本，卻給項(xiàng)目帶來(lái)了很大的增值。在石巖看來(lái)，這是一個(gè)發(fā)生在他身邊很典型的整合資源事件，他給自己的啟示是：人們往往會(huì)忽略自己身邊固有的資源，從而形成思維上的盲點(diǎn)。

　　資源整合從發(fā)現(xiàn)資源開(kāi)始

　　要想整合無(wú)處不在的資源，首先要善于發(fā)現(xiàn)資源，而發(fā)現(xiàn)資源，就需要把習(xí)慣的盲點(diǎn)當(dāng)成支點(diǎn)，打破舊有的條條框框，敢于將那些不屬于自己的資源拿來(lái)，為自己所用。

　　管理大師杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：管理就是借力的過(guò)程。石巖則認(rèn)為資源整合的過(guò)程就是借各種資源的力，進(jìn)行關(guān)系重組的過(guò)程。人力、物力、財(cái)力包括天時(shí)地利都是可以被整合的。“今天，獨(dú)步天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，一個(gè)群體、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)圈子，小到個(gè)人，大到集團(tuán)，都需要不同方面的資源進(jìn)行融合重組，從而釋放出新的能量；這個(gè)過(guò)程也是在不斷地建構(gòu)和改變關(guān)系，通過(guò)不同利益不同資源的重組，達(dá)到各自利益的最大化。”

　　整合資源的過(guò)程其實(shí)只是執(zhí)行中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，更為重要的是整合資源前發(fā)現(xiàn)資源。資源雖然無(wú)處不在，但是在習(xí)慣思維和固有習(xí)慣的影響下，人們往往忽略自己身邊有價(jià)值的資源。烏魯木齊的房地產(chǎn)開(kāi)放商就是因?yàn)樘诤跹矍艾F(xiàn)有資源的利用，忽視了近在眼前的排洪渠這樣有價(jià)值的水系資源，任其流走白白浪費(fèi)。

　　因此，石巖認(rèn)為要想整合無(wú)處不在的資源，首先要善于發(fā)現(xiàn)資源，而發(fā)現(xiàn)資源，就需要把習(xí)慣的盲點(diǎn)當(dāng)成支點(diǎn)，打破舊有的條條框框，破除習(xí)慣性的思維模式，敢于將那些不屬于自己的資源拿來(lái)，為自己所用。

　　2000年的時(shí)候，卡通片《藍(lán)貓?zhí)詺馊?wèn)》火遍全國(guó)，石巖當(dāng)時(shí)是三辰卡通集團(tuán)的銷(xiāo)售總經(jīng)理。石巖覺(jué)得藍(lán)貓這個(gè)卡通形象一定可以發(fā)揮更大的商業(yè)價(jià)值，于是想到能不能利用這個(gè)商業(yè)形象做兒童飲料，在說(shuō)服對(duì)方授權(quán)這個(gè)品牌后，石巖又把這個(gè)商業(yè)計(jì)劃講給均瑤集團(tuán)，將其生產(chǎn)線(xiàn)整合進(jìn)自己的體系。2002年石巖和幾個(gè)朋友搭檔注冊(cè)成立藍(lán)貓飲料公司，隨后進(jìn)行招商和市場(chǎng)推廣，第一年就取得了可觀的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。如果不是2003年非典的影響，藍(lán)貓飲料很有可能成為當(dāng)年飲料市場(chǎng)上的一匹黑馬。

　　整合資源的三種出牌法

　　營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李志起將資源整合大致分為三種模式：第一維是線(xiàn)形整合，第二維是立體整合，第三維是前瞻整合和回顧整合。

　　李志起則把資源比作手里的54張牌，聰明的人不是參與搶牌，而是善于將搶牌的人整合起來(lái)，組成同花順、清一色等更好的牌局，從而創(chuàng)新出更具想象力的新型商業(yè)模式，這是其商業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。

發(fā)現(xiàn)自己身邊的資源后，下一步就是要采用什么的方式進(jìn)行整合。“這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題。”李志起將資源整合大致分為三種模式：第一維是線(xiàn)形整合，第二維是立體整合，第三維是前瞻整合和回顧整合。

　　第一維線(xiàn)形整合就是我們通常所說(shuō)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源整合，整合者一般可以向上整合產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)、供應(yīng)商、核心技術(shù)提供者等資源；下游整合經(jīng)銷(xiāo)商、終端商、消費(fèi)者等資源。“采用線(xiàn)形整合的一般都是行業(yè)內(nèi)的人士，他們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)擁有深厚的人脈資源，在發(fā)現(xiàn)一個(gè)商機(jī)后就可以迅速借助自身積累的人脈關(guān)系整合上下游資源。”李志起說(shuō)。

　　福田汽車(chē)之所以能在不到十年的時(shí)間里，從一個(gè)山東的農(nóng)用車(chē)小作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的商用車(chē)制造企業(yè)，就在于其采用了“創(chuàng)新知識(shí)，鏈合管理”的模式，通過(guò)“百家法人造福田”的新模式，將遍布國(guó)內(nèi)13個(gè)省、市、自治區(qū)的55家主機(jī)配套廠、45家經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)，以產(chǎn)品和產(chǎn)權(quán)為紐帶，將供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商緊密聯(lián)系在一起，形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過(guò)知識(shí)的集成和資源創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

　　同業(yè)和異業(yè)中進(jìn)行企業(yè)的整合是第二維的。“同業(yè)整合包括同行業(yè)企業(yè)資源整合和相似行業(yè)資源整合兩種，在原理上屬于內(nèi)涵式，以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)，吸納與自身頻調(diào)相近的資源，達(dá)到擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，異業(yè)整合則屬于外延式拓展，即在不同的行業(yè)間進(jìn)行資源互補(bǔ)提升，通過(guò)商業(yè)創(chuàng)意的開(kāi)掘，以行業(yè)堆砌的方式，實(shí)現(xiàn)資源聚集效益。”李志起分析。

　　這方面最典型的企業(yè)要算ITAT了。中國(guó)服裝市場(chǎng)巨大的存量和商業(yè)地產(chǎn)中的大量閑置讓ITAT董事長(zhǎng)歐通國(guó)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)異業(yè)整合的商機(jī)，于是ITAT就充當(dāng)了異業(yè)的整合者，將產(chǎn)能過(guò)剩的服裝企業(yè)和大量閑置的商業(yè)地產(chǎn)資源捆綁起來(lái)，通過(guò)ITAT這個(gè)渠道品牌進(jìn)行銷(xiāo)售，既盤(pán)活了閑置的商業(yè)地產(chǎn)，也解決了很多服裝企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題，ITAT憑借這種特有的模式也獲得資本市場(chǎng)的青睞。

　　“第三維前瞻整合是基于對(duì)行業(yè)未來(lái)趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展的前瞻性判斷，進(jìn)行提前預(yù)期性整合，這樣可以節(jié)省成本，領(lǐng)先對(duì)手，占有最佳資源；而回顧整合則是對(duì)本行業(yè)、本區(qū)域、本企業(yè)內(nèi)已有資源的重新挖掘和創(chuàng)新利用。”李志起認(rèn)為前瞻整合在高科技行業(yè)應(yīng)用比較多，通過(guò)對(duì)新技術(shù)的預(yù)先判斷提前整合資源從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　不要破壞競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和公共利益

　　資源的整合者應(yīng)該是促進(jìn)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，而非破壞行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。試圖去顛覆這個(gè)領(lǐng)域既有的游戲規(guī)則，這樣的整合將是非常危險(xiǎn)的。

　　作為廣告行業(yè)的一個(gè)從業(yè)者，方明一直想打造一個(gè)平臺(tái)，希望把國(guó)內(nèi)各大媒體的廣告購(gòu)買(mǎi)都拿到自己建立的這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行交易，一方面自己可以整合國(guó)內(nèi)最主流的電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)媒體的廣告資源，以量定價(jià)，為廣告主和廣告公司提供更為優(yōu)惠的廣告購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，另外一方面還可以整合國(guó)內(nèi)的諸多媒介購(gòu)買(mǎi)公司和廣告客戶(hù)，到這個(gè)平臺(tái)上透明交易。

　　但這個(gè)看似美輪美奐的商業(yè)模式最終卻落得個(gè)無(wú)人喝彩、胎死腹中的結(jié)果。這個(gè)商業(yè)計(jì)劃不但沒(méi)有獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的垂青，也沒(méi)有多少媒體和媒介購(gòu)買(mǎi)公司對(duì)這個(gè)平臺(tái)感興趣。“媒介購(gòu)買(mǎi)平臺(tái)雖然看起來(lái)是一個(gè)可以多贏的商業(yè)模式，但是卻完全破壞了廣告行業(yè)多年來(lái)形成的市場(chǎng)規(guī)則，也挑戰(zhàn)著這個(gè)行業(yè)的很多潛規(guī)則。因此，沒(méi)有一個(gè)媒介購(gòu)買(mǎi)經(jīng)理會(huì)喜歡這個(gè)東西。”資深廣告人前北京電通廣告公司副總經(jīng)理劉哲分析。

　　對(duì)于這一點(diǎn)，石巖也表達(dá)了類(lèi)似的看法。石巖認(rèn)為要想取得整合的成功，最基本的一點(diǎn)就是要尊重被整合一方或多方的利益，在合作中達(dá)到多方的共贏，共同創(chuàng)造價(jià)值。央視三維廣告公司總裁張慶永則說(shuō)得更明白：資源的整合者應(yīng)該是促進(jìn)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，而非破壞行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。試圖去顛覆這個(gè)領(lǐng)域既有的游戲規(guī)則，這樣的整合將是非常危險(xiǎn)的。

　　分時(shí)傳媒也好，分眾傳媒也好，他們都是力圖整合人們閑散的時(shí)間或者戶(hù)外路牌的閑置資源，從而為整合的各方帶來(lái)更大的價(jià)值。方明的失敗，其根本原因在于損害了整合各方的實(shí)際利益，過(guò)分透明的購(gòu)買(mǎi)交易方式，反而讓媒介購(gòu)買(mǎi)公司賺不到錢(qián)，媒體的廣告價(jià)格體系也有可能因此遭到破壞。

　　此外，創(chuàng)造公共價(jià)值也是不可忽略的。李志起認(rèn)為，以資源整合為基礎(chǔ)的創(chuàng)新型商業(yè)模式，必須是以多個(gè)利益?zhèn)€體的捆綁為前提的。在模式的創(chuàng)新中，各個(gè)利益?zhèn)€體的價(jià)值需求是否得到滿(mǎn)足就成了衡量成功與否的標(biāo)桿。沒(méi)有這種公共價(jià)值的成功，整合就不可能成功，其商業(yè)模式也就不能成立。

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