醫藥第三終端經銷人海戰
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時間：2008-6-16 10:30:30 來源：中國經營報
作者：張文杰 我來說兩句 |
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第三終端經銷大鱷應運而生
在西南醫藥分銷市場，有幾個大經銷商，成為地方上的壟斷力量。比如位于西南的科倫醫貿公司加盟連鎖店達到了6000家左右，成為藥企要做西南市場不能逾越的大經銷商。但是，一些重量級的第三終端經銷商則另辟蹊徑，依靠龐大的第三終端網絡有效地減輕了自己產品對它的依賴。
重慶靈方生物集團有限公司是一家集藥品、化妝品、特殊化妝品、消毒用品的研發、生產、銷售于一體的企業（以下簡稱靈方生物）。截止到目前，整個公司控制的第三終端銷售點超過15萬個，即有15萬個深度參與銷售其藥物的銷售終端。其銷售網絡覆蓋川渝云貴的每一個地州、郊縣及鄉鎮的終端零售藥房。在每個郊縣都有一到五名專職終端業務員及促銷員。由1000余名業務人員和500余名促銷人員從城市往農村快速滲透開拓渠道。
龐大的銷售網絡體系，強大的渠道開發能力，讓靈方生物與盤踞大西南的藥品大經銷商有了差異化競爭的資本。
第三終端管理靠“人海戰術”
業務員要按照事先制定的路線圖，每到一個銷售終端，都必須在行走路線拜訪表上標注到達時間、交流的內容、解決的問題以及離開時間。這樣公司可掌控到員工每一步的形程、工作進度，對員工也是一種監督。
事實上，要想和地方藥品大經銷商競爭，第三終端經銷商需要對數以萬計的銷售終端進行精細化管理。比如說：正常的大企業業務員一般拜訪20～30家藥房，而靈方生物的業務員被要求一天的拜訪量必須在45家以上，即3天之內必須把這135個店都要巡視一遍。其秘訣就在公司統一制定的行走路線圖、客戶分級制度。
這個行走路線是其市場調查人員和公司分管區域的管理層經過長期的摸索、調查得出的最優方案，并且也在不斷地調整更新中。該行走路線規定：一條路線出去不能走同樣一條路線回來。路線按照三個標準來統一制定的：路線的產出、產品銷售的增長幅度、時間能否節約等，總之要從財務角度來算是最有價值的。例如：一條從成都一環路出去從二環路回來的路線，沿途會經過哪些藥房和小區，該路線圖上都會有詳細標注，以及最優化的路線指引。而這個模式的簡單，也容易讓公司在其他區域復制。
業務員只需要按照這個固定的模式，每到一個銷售終端，都必須在行走路線拜訪表上標注到達時間、交流的內容、解決的問題以及離開時間。這樣公司可掌控到員工每一步的形程、工作進度，對員工也是一種監督。
另外，對各個銷售終端按重要性分為a、b、c等各個級別。特別重要的，直接派出駐店促銷人員，按照人頭一個月一個月地交納進場費，次重要的，則要求每天必須有一次拜訪，更次重要的則要求必須一個月有一次拜訪。業務員自己可根據所到終端的重要性和當時的忙碌程度，決定拜訪時間的長短。而業務員背后都有500余名流動促銷隊伍的支持。當業務員提出了某條線路促銷請求后，促銷員馬上就流動過去開展促銷。
龐大的“人海戰術”給靈方生物這樣的第三終端經銷商帶來對終端的高黏合度，而且其管理成本也并不如想象中的高。李平剛給記者算賬，業務員和促銷員除去基本工資外，都是按照銷售提成。在基本工資方面，例如：按平均一個業務員1000元／月計算，1000名業務員則人力總成本在100萬元；而交通成本方面，業務員一個月150元的交通補助，物流成本不足銷售額的百分之一。
對終端的粘度，讓靈方生物在物流、促銷，補貨、貨物上柜等環節上都占據了優勢。其渠道下沉讓其鄉鎮銷售網點占據到20％的比重，具有先行優勢。
行商與坐商的不同
傳統經銷商按照各個零售終端自發的訂貨量配送，是典型的“坐商”，而第三終端經銷商能主動說服終端零售點上貨，對所銷售的藥品進行渠道開發，既能享受到豐厚利潤，又能掌控足夠渠道話語權。
事實上，西南藥品大經銷商科倫醫貿公司、西部醫藥、科訊藥業等主要是靠訂單配送，待客上門，其主要特色是：銷售網絡主要覆蓋四川區域，靠規模來賺取利潤。廠家把貨給經銷商后，經銷商按廠家供貨價加3％～5％幅度出貨，按照各個零售終端自發的訂貨量配送，是典型的“坐商”。
遇到價格競爭激烈，經銷商為了搶占市場份額，則大打價格戰，當利潤降低了則持續向藥廠要優惠政策，廠家往往非常無奈。但對于只有生產能力的廠家，卻只能依賴于科倫醫貿這樣的物流體系。一方面有政策原因，另外一方面也是因為現在是產能過剩的時代，廠家產品同質化情況嚴重。
李平剛認為，靈方生物的模式就與此不同，能主動說服終端零售點上貨，對所銷售的藥品進行渠道開發，既能享受到豐厚利潤，又能掌控足夠渠道話語權。靈方生物的優勢是能直接快速鋪貨到銷售終端。舉個例子：靈方生物曾生產靈方皮舒克等產品，基本上是一個星期左右不僅讓產品鋪遍了川渝云貴主城區的連鎖藥房及單體藥房，還包括重慶的各郊縣及鄉鎮藥房甚至村衛生站。如果按傳統的鋪貨方法，單一產品要想在重慶市場鋪貨，少者一個月，多者數月才能完成。
事實上，在李平剛看來，很多藥企都在開發第三終端，但真正能沉下來，成活下來的很少，能從中獲得大回報的則少之又少，相比之下，靈方生物的第三終端渠道做得比較成功。一些大公司在做第三終端上存在著不少錯誤，比如說哈藥，投放了很多高空媒體，大力宣傳，但很多貨品在第三終端卻缺貨，造成了媒體資源的浪費。因為第三終端也有自己的顧慮，沒有人員的接觸，媒體上雖然強勢宣傳這個企業及產品，但第三終端并不知道媒體廣告能持續多久，并不知道產品品質究竟能否讓消費者滿意并接受。
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