持續(xù)深度蔓延的國際金融危機，對中國經(jīng)濟帶來的嚴重影響正日益顯現(xiàn)，國內(nèi)一批企業(yè)遭遇到了前所未有的沖擊，各行各業(yè)面臨著“優(yōu)勝劣汰”的大洗牌的格局。然而在如此形勢之下，坐落在浙江金華的綠源電動車集團在2008年一年上繳稅費達到3000多萬元，成為金華地區(qū)的納稅大戶，在行業(yè)紛紛曝出訂單稀少、合同緊張的形勢下，綠源電動車集團在今年前兩個月的銷售量反比去年同期增加了60%，與此同時綠源集團董事長倪捷拍板定下了二次創(chuàng)業(yè)的目標。
電動車的前世今生綠源電動車集團在金融危機中“逆市增長”并非偶然。如同所有新興產(chǎn)業(yè)所走過的道路，十年前，全國大約只有十幾家電動車生產(chǎn)企業(yè)，幾個知名品牌。2003年以后，電動車生產(chǎn)企業(yè)呈指數(shù)曲線上升，最密集的時候僅無錫查橋鎮(zhèn)一地就聚集了上百家兩輪電動車“制造企業(yè)”。
“過去的艱難困苦，凝聚了我們今天迎難而上的力量。”綠源集團董事長倪捷直言不諱地告訴記者“創(chuàng)業(yè)初期綠源員工不足50人，年產(chǎn)量不足3000輛，生產(chǎn)條件比較簡陋，主要銷售也僅僅集中在浙江省內(nèi)。”2006年以前的綠源集團也像行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)一樣，經(jīng)歷了一個空前的低谷。對于創(chuàng)業(yè)初期的窘境，市場的過度競爭使得綠源積壓了相當部分的庫存。當然，事物總是有其自身的發(fā)展規(guī)律，過度競爭之后總會迎來“洗牌”。綠源董事長為記者算了一筆賬“電動車在最‘瘋狂’的發(fā)展時期，一個縣級城市就聚集了多達20個以上的經(jīng)銷商，門挨著門，門對著門，商業(yè)競爭激烈，比價格，比促銷，比服務，從業(yè)人員數(shù)量龐大，客觀上極大地推動了電動車概念向廣大消費者特別是中低收入消費群體的強勢滲透。然而電動車市場的充分競爭導致了大多數(shù)企業(yè)在過度競爭中倒下，但是這些倒下的企業(yè)都曾經(jīng)為推銷產(chǎn)品而不遺余力，客觀上促進了電動車概念在全國各個市場全面燎原，以每家電動車企業(yè)至少開支20萬元廣告費計算，電動車行業(yè)的‘消失者’至少在廣告費的投入已是高達3.2億以上。”
“金融風暴襲來，不少企業(yè)最先想到的就是降薪、裁員來降低成本。我對這些做法堅決說‘NO’，降薪、裁員是治標不治本的動作，解決不了根本性問題。”集團總裁胡繼紅女士說“綠源從企業(yè)成立之初的不足50人到目前共有在崗職工1700余人，年上繳利稅三千萬，以前的低收入都堅持過來了，現(xiàn)在高增長還不能堅持？”在胡總裁看來，挖掘成本應該從核心部分開刀。對于企業(yè)決策者而言，原材料漲價了，不相應上調產(chǎn)品價格就等于虧本賣；原材料降價、市場需求急劇委縮，不快速應對反應就等于將生意拱手讓給其他經(jīng)營者，還會增加庫存壓力，影響生產(chǎn)環(huán)節(jié)正常運作。為此企業(yè)專門成立了由多個部門組成的協(xié)調小組，每天有專門的信息調查員掌握市場行情、搜集信息，各小組成員每天進行電話溝通，分析市場情況Cye.com.cn然后迅速作出采購及價格決策。一旦遇到市場突變，24小時內(nèi)就作出決策，將決策調整馬上電話通知各相關部門，打破傳統(tǒng)程序‘先斬后奏’，先調整后再補全相關程序手續(xù)。同時，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)設立獎勵機制，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)并改進生產(chǎn)過程中的問題。最低物耗解決團隊僅就噴漆車間在涂料存放環(huán)節(jié)中提出的合理建議就為企業(yè)節(jié)省了近百萬元的支出。而這一切被綠源集團的董事長倪捷歸結為“工業(yè)工程”。“舉個例子，我們把工人的操作動作進行分解后，提出一些簡化方案，比如把材料放在他們伸手就能夠到的地方，可以少走幾步路；有些環(huán)節(jié)稍微改良一下，可以節(jié)省包裝材料；有些物料經(jīng)過科學堆放，能省去挑選時間等等，都可以降低成本。”
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