拿地夢魘
然而，麥當勞過于沉迷于這套商業地產模式，陷入攻城略地的快感之中，忘記了這一商業地產模式的根本還在于讓麥當勞加盟商賣出更多食品，從而讓自己賺取加盟商房租的同時，也讓加盟商賺錢。
2002年12月18日，麥當勞發布消息，計入關閉餐館、撤出地區市場和裁員所產生的3.9億美元支出，公司在截至12月31日的第四財政季度將出現每股5-6美分的虧損。這是麥當勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。
詹姆斯·斯金納2004年年底升任首席執行官，他已經在麥當勞工作了35年，是公司中的元老，他回憶說，由于把大量時間花在了房地產，“我們丟掉了自己的重點。我們把視線從薯條上轉移開了”。
正是因為從薯條上移開，麥當勞在2004年前一直違背著最基本的商業邏輯。麥當勞公司總裁兼首席運營官、51歲的拉爾夫·阿爾瓦雷斯回憶說，當時一個月的20個工作日里，他有六七天時間都花在了房地產上，公司幾乎無暇顧及諸如消費者研究這類問題，難怪公司的許多新產品都以失敗而告終。
快餐行業的分析家們把麥當勞的問題歸結為兩點：第一，增長過快。在杰克·格林伯格擔任首席執行官的5年期間，麥當勞全球連鎖店的數量增加了9000家，僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家，但它的同店銷售額在此之前和之間則持續下滑；
第二，質量和速度問題，顧客抱怨麥當勞的漢堡味同嚼蠟，對健康不利，實物與廣告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推廣的一種新備餐系統使麥當勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。而來自各個方面對格林伯格的指責，主要集中在一項耗資1.8億美元的新廚房系統上。
由于改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當勞引以為豪的30秒拖長到2-3分鐘。在速度至上的快餐業，這簡直就是在爬行，而對連鎖店來說則可能是致命的。“街對面的工廠下班鈴響了之后，你必須得有足夠的東西來應付同時出現的100多名工人”，一位加盟商說，“這套新系統根本做不了這個。”在午餐的高峰時段，人們甚至要等上15分鐘。
同時被擱置的還有格林伯格的另一項大膽實驗：從去年夏季開始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當勞餐廳中推出傳統的正式就餐服務：領座員，服務生，舒適的座位，全套餐具，美國傳統菜肴……但不收小費。擱置的原因很簡單：過高的廚房成本和不明顯的效益。
從目前麥當勞的開店數來看，其中國區不存在盲目拿地問題，但其全球的拿地夢魘恰恰使得麥當勞限于快速擴張的泥濘，而無暇顧及中國這一高速成長的市場，從而讓肯德基抓住了先機。
中國魔局
在開店總數上，麥當勞中國遠遠落后于肯德基，為什么麥當勞中國沒有復制其在全球的商業地產模式呢？
一開始，筆者推測作為中外合資公司，他們很難憑借最開始的房產租約拿到抵押貸款，進而再次購買新租約。然而，據麥當勞與北京華聯綜合有限公司簽訂的一份場地租賃合同范本顯示，在租期內，麥當勞“有權將不超過四分之一的場地分租給第三方”。“像麥當勞等商家租賃的物業很多，租約很長，有的達20年，租約本身也具有資產價值，也可以同樣去做抵押貸款。”全國工商聯房地產商會商業不動產專業委員會主任兼秘書長朱凌波表示，目前國內一些外資銀行可以做租約抵押貸款。
筆者仔細分析這一商業地產模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數量的有能力的快餐經營管理人才，曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾。
即使在國外，麥當勞對于加盟者的選擇也是相當苛刻的。在部分國家，申請人需要具備麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請成為其加盟者。麥當勞認為10年的時間可以充分了解一個人是否具備相應的才能，能否找到足夠的資金，能否運營好一個店面。據說1999年麥當勞從臺灣地區上萬個申請人中，只選擇了3個人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。
麥當勞中國的加盟條件顯示：1、良好的商業判斷能力和以往在事業和生活中的成功史；2、為人誠實和良好人際關系能力；3、具有企業家的精神；4、具有強烈的獲得成功的愿望，努力工作，并對團隊有貢獻的人；5、具有有效的管理能力和激發、訓練和人員發展的能力；6、具有管理財務的能力 ；7、愿意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的營運工作中；8、愿意接受全面的培訓計劃，并全方位地熟悉麥當勞餐廳的營運；9、投資者是個人，而不是用偽造的資料來投資麥當勞餐廳的業務。
然而，在中國這一不成熟的市場，這樣的餐廳經營人才甚少，或許正因為此，麥當勞和肯德基在中國都不約而同地選擇，先自己開直營店，再答應加盟者進入，也就是將屬下的麥當勞餐廳直營店以特許形式改造成加盟店。
專職負責特許經營業務的麥當勞中國公司高級副總裁朱淵和說，“我們之所以將現有的、已經是成功的餐廳才給加盟者，是由于假如是新的餐廳我們就不能正確地了解它今后盈利情況會怎樣，這也將增加加盟者的營運風險。轉讓的形式也是一個讓加盟業主有一個較高的出發點，而非一切從零開始。等他拿到這個餐廳后，我們由于已經知道了餐廳本身的盈利情況，就能夠提供相應的方案幫他。”
然而，肯德基的加盟店數量遠遠多于麥當勞，足以說明肯德基培養餐廳中高層管理人員的能力遠遠強于麥當勞。從某種意義上說，門店數量并不僅僅是門店本身的問題，因為現有門店數量決定了未來的門店擴張量，現有門店越少，其所能培養的中高層管理人才越少，于是擴張速度越慢，除非出現一些系統化的加速管理人才成長的措施。
應運而生，3月底，麥當勞的第七所漢堡大學落戶上海麥當勞中國總部。未來5年，擬投資2.5億元，為超過5000位管理人員提供運營管理及領導力的相關培訓，這是麥當勞中國漢堡大學推出的中國“黨校式”培訓計劃。
顯而易見，漢堡大學的成立能夠彌補麥當勞目前店鋪數量過少導致的管理人才缺乏這一硬傷，伴隨著這一硬傷的彌補，麥當勞的開店步伐將大幅加速。
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