王永慶生活習慣
現年80有余的王永慶，素以勤儉見稱。他的一條毛巾可用27年，坐飛機堅持坐經濟艙。他管教兒子要以勤儉為本，兒子王文洋13歲就被送到英國求學，在長達14年的異鄉生活中，王永慶只兩度恩準愛子回臺省親。兒子在國外的物質生活也不富裕。王永慶一般在公司吃午飯，吃的是和主管一樣的盒飯，邊吃邊聽匯報，檢查工作。他招待客人，并不去豪華飯店大擺宴席，而是在各公司自設的招待所里設便餐招待。
共同特征之三：倚仗家族、突破家族、重塑家族
家族企業的簡潔效率、心無旁騖，是華人家族企業崛起的重要因素之一。在家族企業受到普遍質疑的情況下，劉氏四兄弟、李氏父子、王氏家族的成功實踐，讓人們重新審視家族企業的內在成長規律。其實最重要的，是他們敢于突破傳統的家族企業運行模式，善于將家族企業最優秀的基因與現代企業最成功的管理有機結合起來，塑造現代家族企業，形成了中西合璧的、應對市場變化極其靈活的一種企業形式，不僅保持了本企業的長盛不衰，而且為世界提供了一種全新的、東方化的企業管理模式。
劉永好家族觀
我們的企業一開始就有非常濃厚的家族特性。在企業的創業初期，家族式企業的優勢是明顯的，打仗還靠父子兵，在創業初期需要的是團結，但當企業做到一定規模以后，需要按照一種規范的模式去做，就需要克服純家族式的管理，這是個大問題。我們原來純家族式的民營企業要做小學生，學習加減乘除，加是增加現代企業意識，增強誠信的觀念，增加企業國際化的競爭力。減是減去自身不良的一些習慣和做法，比如說減去我頭上過多的職務，一步步減到只做董事長。乘就是講，我們剛開始是做產品經營的，要學會在夯實基礎上適當地引進資本經營。除，就是除掉家族企業容易形成的老板一手遮天的格局，發揮團隊的作用，避免決策的失誤。
李嘉誠家族觀
就如在戰場，每個戰斗單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟，但最重要是首領亦十分清楚每種武器及每支部隊所能發揮的作用，統帥只有明白整個局面，才能出色地統籌和指揮下屬，使他們發揮長處以取得最好的效果。
王永慶家庭觀
堅持兩權徹底分離的管理制度，變家族企業為企業家族。企業發展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動，靠規章制度的力量來管理。企業如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度作為規范一切人、事、物的準繩，據以徹底執行，其前途是非常危險的。如果我霸道，不分青紅皂白地把交椅交給兒子，我就是罪人。
共同特征之四：尊重知識、重用人才、專才增值
首富們在握有運籌帷幄大權、推行多元化擴張的同時，注重聘請出色的專業管理人員，放手讓其全權管理業務，形成了多元發展、專才增值的新格局。像李嘉誠，香港的十大打工皇帝，有六個在其麾下，建立起既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩的一個行之有效的合作模式。他善于發現和聘用全球最好的職業經理人。
劉永好人才觀
新希望[21.88 -1.44%][0.000.00%]集團奉行的是開放的人才觀，我們要把最優秀的人才放在最重要的崗位上。現在我最重要的任務就是培養和選拔人才。一個人縱有三頭六臂，也不可能管那么多人，處理那么多事。新希望集團已有9800個員工，我怎么去管？靠什么？靠人，靠一種模式，靠一種體制，靠一種開放的觀念。
李嘉誠人才觀
大部分的人都會有長處和短處，好像大象的食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各取所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比小得多，但也能發揮其一部分的作用。
王永慶人才觀
一個公司經營的成敗，人的因素最大，人的經驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源比有形的更重要。企業經營首需人才。在臺塑企業中，沒有所謂的空降部隊，要能使全體部下服氣就必須從基地做起。賦予一個人沒有挑戰性的工作是在害他。人的潛能是無盡的，給予沒有挑戰性的工作，這個人的潛能根本無法發揮，他的一生就完了。
共同特征之五：追求財富，創造財富，超越財富
賺錢對首富而言，已不再是滿足口腹之欲，也不再完全是證明自己的價值，更多地是將創富當作一種生活態度，一種存在方式，一種生命樂趣。他們在追求財富的過程中創造財富，在創造財富的過程中又追求超越財富。
劉永好財富觀
當一個人擁有10萬元時，他對于財富的渴求最強烈，錢對他的重要性也達到頂峰；當一個人的口袋里有1000萬元時，這時他的感覺就是要什么有什么；當一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億，其它9億似乎已經與他無關，再多的錢，在他眼中也只是符號而已。財富是個過程，而不是目的。擁有財富的快樂遠不及自己在創造財富的過程中獲得的歡樂多……
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