信任不是說出來的，而是做出來的。張勇（微博）在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。
這個小細節體現了海底撈管理的奧秘。從服務員一手干起的老板—張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務好客人?那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。
一般餐館里，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸—顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。
這等于海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。
每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”
幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!”
萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中我看到，這家新型企業后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方!
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