執(zhí)行如此重要，為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？
拉姆·查蘭表示，執(zhí)行的核心在于三個流程：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運(yùn)營實(shí)施流程。雖然所有的企業(yè)都在以某種特有的方式利用這三個流程，但在大多數(shù)情況下，他們都無法將這些流程緊密結(jié)合起來。
“更重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊必須親自參與到這三個流程中，而不只是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源經(jīng)理或財務(wù)人員。”很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作，只需站在一旁進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，用愿景目標(biāo)來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。
“這種思考問題的方法是錯誤的�！崩贰げ樘m認(rèn)為，“構(gòu)思一個偉大的想法或宏偉圖景確實(shí)是一項治理挑戰(zhàn)”，而對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，他的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營中，領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解。
這就像一支球隊的教練，只是在辦公室里與新球員達(dá)成協(xié)議，把所有訓(xùn)練的工作都交給助理，情況會一團(tuán)糟糕。
教練的主要工作當(dāng)然是在球場上完成，他應(yīng)當(dāng)通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點(diǎn)，這樣才能為球員找到更好的位置，也只有這樣才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達(dá)給球員。
回到企業(yè)層面，員工應(yīng)該是一個企業(yè)的核心資產(chǎn)，但大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻總把評估和獎勵與員工的工作交付給人力資源部門，然后根據(jù)其評估意見來決定具體的獎懲措施。
拉姆·查蘭說：“其實(shí)那些偉大的公司，通用電氣、蘋果、IBM等，它們的CEO一天工作時間中40%都用在了管人上�！�
所以，執(zhí)行應(yīng)該成為一種文化，作為企業(yè)的基因，在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。拿上述企業(yè)運(yùn)行最為關(guān)鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導(dǎo)落實(shí)。
高效執(zhí)行也需與時俱進(jìn)
所謂“知易行難”，雖然不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到執(zhí)行的重要性，并且采取了積極的措施去推動，但是建設(shè)“高效執(zhí)行體系”并非容易的事情。拉姆·查蘭認(rèn)為，這一方面企業(yè)會受到體制、觀念、制度、人員等多方面影響，另一方面“執(zhí)行體系”建設(shè)也隨著商業(yè)環(huán)境變換而需要與時俱進(jìn)。
在他看來，建設(shè)“執(zhí)行”體系，首先要在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系，這就是人員的選育流程。好的執(zhí)行首先要選擇適合的人才，然后人盡其才。對CEO來說，首先要了解你的員工，他天生的優(yōu)勢、才華是什么？他喜歡做什么？什么方面是做得最出色的？
其次，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)里面，是不是讓正確的人在做正確的工作？如果正確的崗位上沒有正確的人的話，那么執(zhí)行力就無從談起。特別是當(dāng)在高管的團(tuán)隊當(dāng)中，如果出現(xiàn)了人員和崗位之間的不匹配，那么這種反作用會在整個組織當(dāng)中被放大。
但要把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫徊⒉皇羌菀椎氖�，“知人善用，這是老板的職責(zé)，”拉姆·查蘭說，所以企業(yè)要建立一個好的組織架構(gòu)，找到具有團(tuán)隊精神、善于解決沖突的人，并且通過激勵機(jī)制對他們的行為進(jìn)行獎勵，從長時間來講，變成一個企業(yè)文化，執(zhí)行速度就能夠提高。
此外，還要建立好考評獎勵機(jī)制。對于公司每個月、每個季度都進(jìn)行衡量、考評關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)盡量透明化，所有人同一時間看到公司的績效、市場份額、利潤率、外部競爭對手的信息等，讓信息的流動使績效完全透明，可以在公司打造一個透明的工作環(huán)境，大家可以工作得更加努力，
第二部分，要把企業(yè)的戰(zhàn)略跟運(yùn)營的計劃聯(lián)系起來，讓戰(zhàn)略的專家參與到運(yùn)營的方案當(dāng)中。一個好的戰(zhàn)略專家也是一個懷疑者，對于自己的觀點(diǎn)也有懷疑，必須要在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中測試才能知道是否正確。
他建議，CEO在決定自己的戰(zhàn)略前，最好讓團(tuán)隊去思考有哪些戰(zhàn)略方案，要讓員工去提出建議。CEO不是在其中尋找完美的戰(zhàn)略，而是在找備選的方案。這樣能鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，也培養(yǎng)他們有戰(zhàn)略性的思考能力。同時，CEO要善于提問，提出這些問題不會讓員工感到難堪，也不會讓他們不敢說話，而是讓他們不斷地踴躍思考和發(fā)言。
當(dāng)然在這個過程中，必須不停地溝通，“因為人類并不是善于溝通的物種，有時這種溝通需要不停地重復(fù)，要重復(fù)很多遍別人才能聽得懂�！崩贰げ樘m說。 
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