《21世紀》：在課程設置上，企業大學應該如何考量？
盛雁：一般而言，企業的各個事業部門或多或少都有一些自己的課程，比如銷售部有銷售的課程，研發部有研發的課程。這些離業務線非常近的課程可以被納入企業大學的基礎課程體系。但企業大學最核心的課程應該是高層最關心的組織相關問題，可能是高級領導人的培養、可能是業務轉型等，因為你不能在最重要的地方留白。
一種具體的做法是，HR需要通讀公司的發展戰略，然后與公司最高層坐在一起探討，要實現這種戰略，人才的短板在哪里？研發、技術、市場人才分別缺多少？搞清楚企業的短板后，再制定針對性的課程。
此外，企業大學還可以關注事業部之間的整合，及各事業部間如何協同的問題。需要指出的是，企業大學的課程必須非常注重實戰經驗，決不能僅僅停留在書本層面。因為對成人學習成果而言，課堂知識的只能占10%，邊做邊學，學以致用是要占70%以上。
“一門生意”
《21世紀》：我們應該如何衡量企業大學的投入產出？有沒有具體的指標？
盛雁：對企業的管理者而言，他們應該把企業大學當做一門生意來做。首先，你要對企業的情況非常了解，尤其要知道每一次培訓所付出的機會成本，然后在上完課后衡量生產線上的效率是否提高了，業務的拓展能力是否變強了，是否真的可以為組織帶來新的發展思路。這些都是需要企業大學的領導者們時時思考的問題。
企業大學的顯性效益比較容易。第一是工作效率和產品質量的提升。第二是產業鏈上下游的影響。企業通過對內部員工甚至外部人員的培訓，是否能做到上下游的企業都以我的組織標準及語言行事，這也是非常重要的。而而關于企業文化、業務模式創新、領導離提升等等，往往要有跨年度的跟蹤體系來評估。
《21世紀》：您認為，企業大學應該如何搭建其組織架構？
盛雁：國內企業大學的架構按不同的發展階段可以分為幾類。第一類比較初級，就是人力資源部下屬的培訓部，它會搜集一下大家的培訓需求然后開始安排課程。第二類企業大學實際是一個外聯部門，當企業發現內部沒有能力做培訓，就會把一些中高層的管理人員送到國際知名學府深造，與國外的大學談一個合作。另一種企業大學的自身經驗已十分豐富，它非常了解組織內部的需求，會形成一個非常詳細的十個月到兩年的培訓計劃，少部分課程請外來人員教授，大部分課程由內部講師培訓。第三類企業大學是一個三角架構，總部的人員非常少，總部制定一個總的計劃，具體由各個地區的HR部門負責培訓，因為分公司的HR會更熟悉業務的需求是什么。這類企業大學就需要把握好集權與授權間的平衡。
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