這樣肯定是行不通的。
所謂的“關鍵性調整、轉折”應對你商業模式的某部分有實質性改進。而你們卻將“關鍵性調整”(Pivots)作為逃避工作最困難部分的借口。一定要專注在你創業的最初想法和商業模式上，除非你認為新的想法對現有的商業模式有實質性改進。從一個甚至20個客戶那里很難獲得進行“關鍵性調整”的全面信息。你要確定新想法/模式能將公司帶到更光明的未來。
我對Yuri講：“先把你那些想法晾72小時，看它們是否經得起推敲。在此期間，可以找些你信任的人進行頭腦風暴，可能是你的聯合創始人，也可能是公司外部人士。”
當我有了新想法時，我就會找我的合伙人Ben聊一聊，在此之前我們幾乎不會將此告訴任何人。經過幾天的推敲，新想法確實不如公司正在進行的好。我們的原則就是如果Ben和我沒討論出結果，就絕不會對現有的產品結構、模式做任何調整。
其次，Yuri要意識到，改變公司的主營業務——產品/服務的類型——比起改變商業模式的其他部分對公司的沖擊會更大。
在宣稱“我們在做錯誤的產品”前，Yuri應該看看現有模式(盈利模式、定價、合作伙伴、渠道等等)是否仍有可以改進的地方。否則不要妄下斷言。
在尋找合適的產品/市場時，產品應該是Yuri最后考慮調整的部分，而不是最先的。因為產品的研發費用很高，會造成很大的組織資源浪費。
為了讓公司里的每個人都清楚他的想法，他應考慮讓公司里的人都知道“不要擔心每周我所討論的更改我們的商業模式——這是尋找的過程——只需要關心每月我是否讓你改變主營業務。”
最后我建議他找一個他敬重的人給他當顧問，一方面可以與他頭腦風暴，另一方面，幫他指出他的一些“壞點子”。
我不知道Yuri是否聽進了我的建議，直到一會兒后他說：“等72小時?我可以做到。那我有了新想法后是否可以給你打電話?”
Lessons Learned
創始人會看到別人看不到的——但有時這是遠見，有時會是妄下斷言;
創始人總是想要快速行動——他們經常把這叫做“關鍵性調整”(Pivot);
關鍵性調整不是缺乏連貫性政策及對項目推進管理的借口;
把你的新點子“冷凍”72小時;
如果你完全置聯合創始人的想法于不顧，那你很危險，你是在開無剎車的汽車;
你的董事會成員不是你頭腦風暴的好選擇——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）
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