我們現在從三個方面，我們定義為企業管理的經營群體，分成幾種：
第一，公司治理模式，包括了這樣幾個內容，資本結構，通過股權的增加、變化，治理結構改變，而且股東結構越來越改變，同時它的管理，從企業治理市場化，大大地提高。市場化包括三個方面，一個是規范性，德勤還有其他公司介入，包括年報，使得企業規范。
管理比較細，基本上幾個角色，CEO，CFO，所有都要參與，這個不一樣。在這兒以聯想作為案例，其實經過前后20年的變化，在整個資本結構上、股東結構上，還有市場化水平上，過去15年前，想了解一下它的銷售是多少，它的盈利是多少，成本結構是多少，可能是聯想拿得出來，今天非常清楚，如何運作。這樣保證了我們對于企業認識準確，估值準確，包括投資之后的風險控制。
第二，商業模式，這個概念，我一直在研究一個題目，有一次看到商業模式雜志，講了半天不知道什么概念，我最后系統，商業模式有幾個核心因素，面對顧客，后臺三個因素，比較簡單，商品，價值定位。內部一個系統，合作伙伴。其實這方面，既可以作為我們對企業評估的一些方法，同時也可以當做我們日常企業管理手段、工具，以聯想為主的案例。有機會，如果看今天聯想問題在哪里，從商業模式來看，我個人認為出現在商品上，至少到今天沒有創新的、有核心競爭力的、特別專利在商品化、市場化下產生。聯想地點方面有得天獨厚的優勢，如果收購IBM不對的話，應該把精力放在國內市場。包括它的供應鏈、系統經過多年的制造，應該非常成熟，但是核心問題就是眾多的研發人員如何研發出適合市場開發的產品，這是柳總要注意的問題。有了商業模式，如何生成比較好的生意經，管理模式，如何圍繞商業模式運作，其中包括領導戰略，實施管理，項目風險控制。
聯想問題在管理模式上是領導力的問題。前年柳總又出山其實是錯誤。
這是方法論、工具，公司治理模式、商業模式、管理模式，這是太平洋一致做盡職調查，特別是業務盡職調查過程當中用的方法，19個要素進行羅列、分析、訪問、總結。最后對企業做出判斷。同時也知道不怕企業有問題，問題是不知道它有問題，不知道投資之前問題在哪里。我們現在基本上可以做到對癥下藥，能夠心里有底，也能夠知道，為什么在通知上要做，在哪些要素上做得比較優秀。
我們這個方法孕育這幾年還是比較有效。概念上來講，也是財務指標分析的數據。財務指標是過去運營結果，很難預測未來三年、五年的增長。但是如果有增長、有連續性，也應該知道是哪些因素，使這個企業達成了這樣一個業績，會達成什么樣業績，所以說這對現有傳統企業控制方法是一個很好的補充和支持。
這個模式我們會在傳統之外再延伸，我們會比一般私募資金好一些，核心潛力在后面。
東方家園，大家都知道，這是中國第一塊，也是最大的家居建材超市，太平洋入資65%，進行了兩年多的運作，今天進行這方面調整，我們用這些方法做他們幾個優化，經過這樣一個過程，從最初商業模式、文化、系統建立到去年我們正在進行的專業化的改變、ERP項目實施，最后進行戰略上調整，包括購物中心等等。幾年之內進行大規模的改變。
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