中國改革開放三十年的一個巨大成就，就是中國誕生了一大批民營企業家。中國的民營企業發展今天，已經初步完成了第一代創業的過程，大部分的民營企業家，有了兩種資產：一是公司發展壯大以后的公司資產，一是個人和家庭積累的個人資產。但大部分的中國民營企業家，尤其是那些公司股份全部是自己家族成員的，一般出于各種考慮而把這兩種資產混雜在一起，不分開的。與此同時，中國大部分民營企業家的家族第二代也開始長大，大學畢業以后也開始進入商界。所以，這個時候，我們討論中國民營企業家的產業布局這個問題，其實也就是討論民營企業家的個人資產的分布戰略。
我們正略鈞策的觀點是，要有一個“1+1+1”的產業投資戰略。
第一個“1”，是指民營企業家自己賴以成功的“發家生意”，也就是自己最早成功的那個行業。這是一個民營企業家的產業基礎和事業基礎。對于大部分1960年以前出生的現在50歲以上的民營企業家，自己在過去三十年中伴隨著改革開放一起成功的產業，一定是自己最熟悉，最清楚，最有把握的事情，當然，應該也是最有感情的。所以，在這樣的一個產業上，增加自己的投資，保持持續的市場競爭力和領先地位，不僅是一種產業戰略，更是自己的生存基礎。
但是，一般民營企業家遇到的一個頭疼的問題是，這樣的一個“發家產業”，通常是一個市場完全放開的技術含量有限的制造業，現在的利潤率越來越低，通常難以支撐高速發展的需要。尤其是2008年開局以來，糧食漲價、石油高價位、人民幣升值、土地嚴控、銀行貸款嚴控、稅法調整、《勞動合同法》嚴格執行等等，使這樣的一個產業，遇到了前所未有的巨大挑戰，充滿了不確定的未來。
所以，我們提倡和推薦中國的民營企業家，要有第二個“1”：要從未來長遠發展的戰略角度，發展一個高成長的新產業。這個“1”戰略，不僅僅因為2008年我們遇到了這樣一個嚴峻的市場環境，所以，才需要調整自己的戰略，而是有更加長遠的打算。如果我們看看我們周圍的和媒體報道的民營企業家，基本上我們可以把民營企業家分為兩種：一種是換過行業、雖然還保留了自己創業早期的那個行業但是主要收入和利潤來源早已經不是發家業務的民營企業家，一種是從來沒有換過行業、現在還在干著自己當初創業早期行業的民營企業家。前者在華人企業家中最著名的就是李嘉誠。李嘉誠最早的時候是賣塑料花的，哪里懂什么房地產，更不知道什么3G和高科技，但后來全懂了。這兩種民營企業家的形成，一方面當然是因為每個企業家所處的環境有很大差異，但是，形成這樣一種差別的最主要的原因，按照我的觀察，還是在民營企業家本人的戰略。中國現在的市場環境還遠不成熟，市場的發展空間還非常大，所以，一個民營企業家，如果真的能夠從長遠發展戰略上，安排布置第二個新產業的戰略發展和投資，只要你不是要求太高，管理也扎扎實實，一步一個腳印，那么，三年五年以后，還是基本能夠形成一個比較良好的產業格局：老產業繼續提供利潤和發展支撐，新產業也開始貢獻新的希望和未來。跟著你一起創業的公司老員工也因此而熱情高漲，信心倍增，一個集團公司的雛形開始顯現。
當然，話又說回來，也有很多民營企業家，也在這樣一個從核心老業務向轉向一個新業務的過程中遇到挫折，乃至失敗。但是，這不是新產業本身和發展戰略的問題，而是企業家能力和內部管理的問題。
在上面的兩個基礎上，第三個“1”也就有了重要的來源和存在的價值：我們提倡中國的民營企業家，一定要做財務投資，或者叫“在某幾個產業中，做一個永遠只當小股東的人”。對民營企業家來說，這種財務投資，現在已經越來越重要。中國的資本市場，在過去的三年中，有了巨大的變化，所以，今后十年，中國老百姓的財富和中國企業家的財富，主要已經不是來自我們大家都很熟悉的產業市場，而是來自資本市場。換句話說，金融資本將在我們普通老百姓和中國企業家中的作用，越來越大。再過十年，如果我們看看中國的富豪榜，看看我們周圍的有錢人，一定會發現，那些投資于資本市場、投資于風險投資、投資于創業企業的人，會逐漸在產業和資產上，不斷勝出！
十年前，曾經有過一段時間，中國的全部上市公司的市值總和，比美國微軟一家公司的市值總和還小，所以，那個時候，你忽略新產業投資，忽略資本市場，忽略基金，是沒有關系的，也是無足輕重，但是，現在情況完全變了。一個深刻理解和貫徹“1+1+1”戰略的中國企業家，會更加容易發展壯大，會在成功的道路上，走得更快，走得更遠。這也是我們回顧三十年總結的一個結論。
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