多渠道扭虧
事實(shí)正如王俊洲所言。2013年下半年，國(guó)美再度發(fā)布公告，預(yù)期上市公司上半年將轉(zhuǎn)虧為盈。分析顯示，如不出預(yù)料，國(guó)美電器上半年盈利至少2億元以上。
王俊洲表示，集團(tuán)已全面執(zhí)行“線上線下全面融合的多渠道零售商”戰(zhàn)略，對(duì)前景充滿信心。國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先則立下“軍令狀”，國(guó)美在線今年的銷售目標(biāo)是100億元。牟貴先指出，國(guó)美在線和庫(kù)巴網(wǎng)合并后，成本、供應(yīng)鏈各方面費(fèi)用都有所降低，今年上半年國(guó)內(nèi)在線的虧損金額較去年同期有所降低。牟更強(qiáng)調(diào)，“少則半年，多則一年的時(shí)間，國(guó)美電商業(yè)務(wù)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利”。
在王俊洲看來(lái)，以前，國(guó)美主要是和地方連鎖渠道競(jìng)爭(zhēng)，從2012年開(kāi)始，電商的影響逐漸增大。基于這個(gè)變化，國(guó)美開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整，堅(jiān)持多渠道的發(fā)展策略：鞏固一線市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，擴(kuò)大二線城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。另外，通過(guò)兩次整合推動(dòng)電商業(yè)務(wù)：國(guó)美網(wǎng)上商城和庫(kù)巴網(wǎng)后臺(tái)合并，客戶端獨(dú)立;線上業(yè)務(wù)和國(guó)美集團(tuán)的采購(gòu)、信息及物流平臺(tái)整合。兩次整合后，國(guó)美線上業(yè)務(wù)逐漸顯示出成本優(yōu)勢(shì)，前兩年電商重在拓展規(guī)模，2013年起各大電商都開(kāi)始尋求成長(zhǎng)性，尋求盈利能力。
最為關(guān)鍵的是，在過(guò)去幾年中，國(guó)美建立起了多渠道支持的優(yōu)勢(shì)：首先是供應(yīng)鏈，國(guó)美持續(xù)建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈，1000億規(guī)模的采購(gòu)平臺(tái)，建設(shè)數(shù)百個(gè)物流中心，信息化建設(shè)的ERP上線。咨詢機(jī)構(gòu)顯示，國(guó)美比網(wǎng)商的供應(yīng)鏈成本低2%~3%。商品的流轉(zhuǎn)速度快、采購(gòu)成本低和信息化平臺(tái)三者的融合，構(gòu)成了高效的供應(yīng)鏈，這也是國(guó)美地面店支撐線上線下的最有力保障。相較而言，沃爾瑪作為全球最高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，也取決于三點(diǎn)：采購(gòu)能力、物流系統(tǒng)和信息化能力。
“2012年國(guó)美首度虧損，與國(guó)美的戰(zhàn)略部署、節(jié)奏有關(guān)。國(guó)美將所有的架構(gòu)調(diào)整都放在了2012年。業(yè)績(jī)下滑實(shí)際是大企業(yè)在遇到環(huán)境變化時(shí)做積極調(diào)整所付出的代價(jià)。”王俊洲坦陳，“展望未來(lái)，我們堅(jiān)信中國(guó)家電零售市場(chǎng)依然蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑖?guó)美在這個(gè)市場(chǎng)里仍然有廣闊的發(fā)展空間。”#p#副標(biāo)題#e#
賽維：壯士斷臂
2013年3月16日，困境重重的光伏龍頭企業(yè)賽維迎來(lái)了一年一度的全球供應(yīng)商大會(huì)。賽維把大會(huì)的地點(diǎn)選在了江西井岡山。在會(huì)上，賽維總裁兼CEO佟興雪放豪言，2013年預(yù)計(jì)銷售收入將達(dá)到27億美元。
這距離2012年年初，賽維被傳處于破產(chǎn)邊緣之后，只過(guò)了一年時(shí)間。這一年，賽維經(jīng)歷了什么?賽維是否已經(jīng)走出巨虧的泥潭?
逆境描述：
狂人有悔
2005年，彭小峰啟動(dòng)5億元資金，打造太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)——江西賽維。歐洲市場(chǎng)需求爆發(fā)給賽維帶來(lái)高速成長(zhǎng)的機(jī)遇。順風(fēng)順?biāo)馁惥S在成立兩年后，于2007年6月成功在紐約上市。彭小峰也坐上了當(dāng)年的新能源首富寶座。
然而，讓彭小峰沒(méi)有想到的是，他一手打造的光伏王國(guó)，從巔峰走向衰敗，來(lái)得這么快。
受到金融危機(jī)、產(chǎn)能過(guò)剩的影響，賽維這家昔日巨頭的股價(jià)從2008年的40多美元/股跌至2012年的1.2美元/股，市值縮水90%以上。深陷虧損之中的賽維瀕臨破產(chǎn)。
賽維之所以泥足深陷，與彭小峰戰(zhàn)略失誤有關(guān)。
2007年，彭小峰領(lǐng)導(dǎo)的賽維在美國(guó)上市之初，公司運(yùn)行狀況良好，而且已是國(guó)內(nèi)最大的多晶硅硅片生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品暢銷一度供不應(yīng)求。但彭的野心不止于此，他的目標(biāo)是做一個(gè)打通上下游的光伏帝國(guó)。
而這也是當(dāng)時(shí)中國(guó)光伏行業(yè)的一股潮流，尚德、天合等都宣布將進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。不過(guò)，這些公司最后都因風(fēng)險(xiǎn)太大而取消了這個(gè)戰(zhàn)略，唯獨(dú)賽維不顧一切地選擇了進(jìn)行到底，隱患也就此埋下。
賽維發(fā)布的2012年財(cái)報(bào)顯示：總負(fù)債52億美元，資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)103.57%。而在今年3月份，曾經(jīng)的同業(yè)龍頭之一尚德電力宣布一筆5.41億美元的可轉(zhuǎn)債違約兩天后，其核心資產(chǎn)公司無(wú)錫尚德破產(chǎn)重整。
質(zhì)疑鋪面而來(lái)：處于中國(guó)光伏行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的低迷期，賽維能否有效破解自己的困局?它會(huì)不會(huì)成為第二個(gè)尚德?
逆轉(zhuǎn)故事：
一條船上的人
經(jīng)歷了破產(chǎn)風(fēng)波后，賽維董事長(zhǎng)彭小峰變得很低調(diào)。供應(yīng)商大會(huì)的晚宴上，他坐在酒桌邊，只有到了精彩的節(jié)目表演時(shí)，才會(huì)微微露出笑容。與之形成鮮明對(duì)比的則是佟興雪，他與供應(yīng)商們寒暄交流，最后還走上前臺(tái)，朗誦了一首毛澤東的《水調(diào)歌頭·重上井岡山》。
這個(gè)時(shí)候，如何讓市場(chǎng)及上游的供應(yīng)商重拾信心，至關(guān)重要。
面對(duì)來(lái)自全球的供應(yīng)商，彭小峰堅(jiān)定地表達(dá)了對(duì)賽維的信心：去年是光伏行業(yè)非常困難的一年，但賽維得到了江西省各級(jí)政府和供應(yīng)商們的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我們面臨資金的困難，找銀行貸款，如果需要個(gè)人擔(dān)保，我百分百提供個(gè)人擔(dān)保，對(duì)我來(lái)說(shuō)，賽維就是我的全部”。
佟興雪認(rèn)為，過(guò)去的一年雖然艱難，但讓賽維及時(shí)地發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，從而更早地解決問(wèn)題，能夠度過(guò)這個(gè)難關(guān)的企業(yè)，一定能夠迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。
來(lái)自全球的200多家供應(yīng)商參加了本次大會(huì)，這些供應(yīng)商作為產(chǎn)業(yè)鏈的一員，命運(yùn)與光伏業(yè)緊密相連。新大新材董事長(zhǎng)宋賀臣說(shuō)，去年賽維一度是欠新大新材應(yīng)收款最多的，當(dāng)時(shí)企業(yè)也有很大的壓力，“賽維把優(yōu)良資產(chǎn)作了一個(gè)抵沖，這一舉動(dòng)得到了我們主管部門和投資者的高度認(rèn)同”。 2012年10月份，賽維將其三個(gè)太陽(yáng)能屋頂電站作價(jià)1.4億元轉(zhuǎn)讓給新大新材，以沖抵相應(yīng)金額的應(yīng)收賬款。
另一位來(lái)自河南的供應(yīng)商則表示，現(xiàn)在光伏行業(yè)處境艱難，他們也擔(dān)心繼續(xù)向賽維供應(yīng)后資金回收的問(wèn)題，但此時(shí)他們是坐在一條船上，如果不供應(yīng)，企業(yè)就要關(guān)門，全行業(yè)都受影響。
“三清三減”降成本
2012年，受全球經(jīng)濟(jì)衰退和行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的影響，光伏行業(yè)蒙上了濃厚的霧霾。賽維也經(jīng)歷了自成立以來(lái)最嚴(yán)竣的市場(chǎng)考驗(yàn)和生死存亡的挑戰(zhàn)，在關(guān)注、擔(dān)憂、褒貶聲中度過(guò)了漫長(zhǎng)的12個(gè)月。
相比高峰時(shí)期近3萬(wàn)員工的規(guī)模，當(dāng)下賽維是一派略顯冷清的場(chǎng)景。一大部分廠房、原料庫(kù)大門緊閉，同時(shí)亦有一部分鑄錠廠房、切片廠房還在開(kāi)工。工廠里的員工少了許多，昔日七八人一間的宿舍，如今大多只住了一兩個(gè)人，還有很多宿舍已經(jīng)搬空。
彭小峰說(shuō)，2012年，賽維的現(xiàn)金流減少了30多億元，如何縮減開(kāi)支、節(jié)約資金，就成為賽維董事會(huì)急需解決的問(wèn)題。為求生存和發(fā)展，賽維提出了“三清三減”。“三清”是指清收預(yù)收賬款、清庫(kù)存、清閑置資產(chǎn);“三減”包括嚴(yán)格減少和控制職能開(kāi)支、減少員工18000名，以及減少和運(yùn)營(yíng)和管理的各項(xiàng)費(fèi)用。
“不僅如此，賽維員工去年的收入是下降的。”彭小峰說(shuō)，因?yàn)橐钕氯ィ颈仨氁萆恚瑔T工從去年年初的29000名，到現(xiàn)在只有11000名。去年員工干的活比原來(lái)多，收入還下降了，但是員工們沒(méi)有怨言，因?yàn)樗麄兡芾斫夤镜睦щy，并且對(duì)公司走出困境充滿信心，“那些離開(kāi)了的員工，真的是為了公司的發(fā)展”。
與員工相比，高管待遇的降幅更大，還有不少高管主動(dòng)申請(qǐng)不領(lǐng)薪水，直到?jīng)]錢用了，才不得不到公司借錢。作為公司總裁的佟興雪，就曾半年沒(méi)有領(lǐng)薪水。#p#副標(biāo)題#e#
賣身求生
在光伏硅片領(lǐng)域，賽維擁有龐大的資產(chǎn)，其負(fù)債比例一直節(jié)節(jié)攀升。但從2012年10月起，賽維已經(jīng)出售了超過(guò)三分之一的資產(chǎn)。而變賣資產(chǎn)獲取的現(xiàn)金，主要用于償還債務(wù)。
除了通過(guò)降低成本支出、低價(jià)出貨之外，賽維還通過(guò)增資擴(kuò)股，吸引戰(zhàn)略投資者，以此獲取更多的資源支持。這也改變了賽維此前一家獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
去年下半年以來(lái)，彭小峰先后引進(jìn)了具有國(guó)資背景的恒瑞新能源和福來(lái)投資，這兩家公司分別成為了賽維的第二大股東和第三大股東。彭小峰認(rèn)為，吸引這些股東的加入，就是希望最大限度地利用好各股東的資源支持，“(股東)都非常團(tuán)結(jié)，想把公司做好，幫助公司”。
恒瑞新能源40%股權(quán)由江西省新余市國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司擁有，其另外60%股權(quán)由恒基偉業(yè)擁有。由于收購(gòu)后新余市國(guó)資間接持有賽維股權(quán)，該交易被業(yè)內(nèi)解讀為政府扶持光伏產(chǎn)業(yè)。
賽維對(duì)此并不否認(rèn)。彭小峰說(shuō)，去年以來(lái)，江西省政府和新余市政府對(duì)賽維給予了極大幫助，僅江西省政府就4次為賽維專門組織開(kāi)會(huì)，而新余市政府為賽維開(kāi)的專題會(huì)則不計(jì)其數(shù)。
此外，江西省政府還為賽維提供了20億元的 “賽維穩(wěn)定發(fā)展基金”，幫助公司解決資金困難的問(wèn)題。佟興雪表示，這筆資金確實(shí)有，是給公司用來(lái)“倒貸”的，就是說(shuō)用這筆錢先幫賽維償還已經(jīng)到期的銀行貸款，然后公司再?gòu)你y行貸出款項(xiàng)，還給政府，“實(shí)際上降低了銀行的風(fēng)險(xiǎn)，這里面的利息都是由我們來(lái)支付的”。
兩次增資擴(kuò)股后，彭小峰仍然是賽維第一大股東，擁有35%的股權(quán)。而在賽維另一大板塊——賽維硅料廠，賽維控股81.4%，國(guó)開(kāi)行為第二大股東，中國(guó)銀行為第三大股東，建設(shè)銀行為第四大股東，這三家銀行共計(jì)持有硅料場(chǎng)18.6%股份。彭小峰表示，這個(gè)股東結(jié)構(gòu)是比較好的。
每年的供應(yīng)商大會(huì)上，賽維都會(huì)公布本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，今年亦不例外。盡管去年虧損額依然巨大，但佟興雪表示，賽維今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體扭虧為盈，預(yù)計(jì)整體合并前銷售收入27億美元。賽維如此樂(lè)觀，與銀行對(duì)其正在放寬的授信不無(wú)關(guān)系。
今年以來(lái)，光伏市場(chǎng)正在逐漸恢復(fù)，硅料、硅片價(jià)格都在上漲，需求量也有明顯回升，賽維的硅片業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)看，光伏的最低谷已經(jīng)過(guò)去，向上的拐點(diǎn)已經(jīng)形成，并在逐步攀升。
5月13日零點(diǎn)，彭小峰在微博上寫(xiě)下了一段話，讓外界看到這位光伏狂人在內(nèi)憂外患下的心路歷程：人生在世，短短幾十朝，拼的是一世，混是一世，只是所經(jīng)歷的過(guò)程不同。拼的過(guò)程中必然會(huì)有阻力，會(huì)有疲憊，也必然會(huì)有成功的喜悅，豐碩的成果。混的生活，則比較平淡，尋常日子，平坦的道路，卻沒(méi)有激情，沒(méi)有痛徹心扉的經(jīng)歷。
藝龍：老二翻身
“攜程團(tuán)購(gòu)沒(méi)有的，我們有;攜程團(tuán)購(gòu)有的，我們?nèi)肯却?折再減1元……雖然我們不第一個(gè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，但是既然價(jià)格戰(zhàn)來(lái)了，我們就會(huì)血拼到底!”
2012年7月1日晚，藝龍旅行網(wǎng)在其微博上向攜程旅游公開(kāi)宣戰(zhàn)，攜程、藝龍的高管甚至展開(kāi)激烈的“口水戰(zhàn)”，互相攻擊。這場(chǎng)爭(zhēng)端的始末源于，此前不主張做團(tuán)購(gòu)的攜程，6月上線了酒店團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，搶占一直聲稱是“酒店團(tuán)購(gòu)老大”的藝龍網(wǎng)的市場(chǎng)。在線旅游業(yè)務(wù)老大攜程是反悔它在酒店團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上的決策嗎?
更本質(zhì)的問(wèn)題是，藝龍復(fù)活了。
逆境描述：
“千年老二”的尷尬
跟攜程同在1999年創(chuàng)立的旅游網(wǎng)站藝龍，曾經(jīng)的品牌知名度不亞于攜程，還擁有全球最大的在線旅行服務(wù)公司Expedia這樣聲名顯赫的大股東。但很長(zhǎng)一段時(shí)間里，公司一直在創(chuàng)業(yè)元老、大股東、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的三方角力中內(nèi)耗，市場(chǎng)一度忘記了藝龍的存在。
1999年5月成立的藝龍，在短短的2年時(shí)間里就成為了當(dāng)時(shí)剛剛興起的國(guó)內(nèi)在線旅游預(yù)訂市場(chǎng)的老大。但很快由于超高速的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，以及管理層對(duì)于龐大業(yè)務(wù)控制能力的缺乏和經(jīng)驗(yàn)的不足，再加上公司經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展戰(zhàn)略上的不一致，藝龍陷入了發(fā)展泥潭，市場(chǎng)占有率迅速下降，被攜程遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。此后多年，藝龍一直無(wú)法返回霸主之位，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“千年老二”。
2007年，藝龍幾乎處于垂死掙扎階段，此時(shí)的藝龍，甚至連老二都當(dāng)不好，其市值只有攜程的1/14。自2006年藝龍創(chuàng)始人、原CEO唐越出走后，一年多的時(shí)間內(nèi)，藝龍先后更換了兩個(gè)CEO都無(wú)法扭轉(zhuǎn)虧損局面，人才的大量流失更是讓藝龍的走勢(shì)越來(lái)越不被看好，企業(yè)瀕臨倒閉。
頂著“千年老二”的名號(hào)，藝龍一直以來(lái)都面對(duì)著一個(gè)尷尬問(wèn)題：它和行業(yè)領(lǐng)頭羊攜程有著高度一致的商業(yè)模式，在此前提下，怎樣說(shuō)服消費(fèi)者放棄攜程、選擇藝龍?
逆轉(zhuǎn)故事：
放棄線下業(yè)務(wù)
2012年6月，在線旅游網(wǎng)站相繼推出“返利促銷”等優(yōu)惠活動(dòng)。攜程高調(diào)宣布投入5億美元開(kāi)展低價(jià)促銷活動(dòng)，藝龍應(yīng)戰(zhàn)，濃烈的火藥味隨之蔓延到整個(gè)行業(yè)。在其中，藝龍的“形象”并不算好——肉搏價(jià)格戰(zhàn)，大有“撕破臉”的架勢(shì)，利潤(rùn)猛下挫，殺敵同時(shí)，為自損埋單。
事實(shí)上，去年呈燎原之勢(shì)爆發(fā)的這場(chǎng)激戰(zhàn)，其星星之火早在2009年的時(shí)候，就在崔廣福的心中醞釀開(kāi)來(lái)。#p#副標(biāo)題#e#
2007年10月，崔廣福接手了當(dāng)時(shí)已經(jīng)瀕臨倒閉的藝龍。回憶一路走來(lái)的歷程，崔廣福慶幸當(dāng)初判斷對(duì)了市場(chǎng)走勢(shì)，確定了以在線酒店預(yù)訂為核心戰(zhàn)場(chǎng)的“在線戰(zhàn)略”。如今，這是藝龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在當(dāng)時(shí)，這根本不被市場(chǎng)認(rèn)可。
在線戰(zhàn)略是崔廣福到藝龍后的第一個(gè)戰(zhàn)略，也是最為艱辛的戰(zhàn)略。
崔廣福上任之時(shí)，在線旅游網(wǎng)站的主要業(yè)務(wù)來(lái)自于線下，通過(guò)遍布機(jī)場(chǎng)、火車站的派卡員來(lái)招攬顧客。按照崔廣福的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)是，品牌力極強(qiáng)的攜程平均每派出100張卡，約有十人接受其業(yè)務(wù);而瀕臨倒閉的藝龍每派出100張卡，或許才只有一人接受。
于是，崔廣福找來(lái)藝龍派卡業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，詢問(wèn)“是否可以在機(jī)場(chǎng)租一個(gè)和攜程同樣大小的地方，派兩個(gè)人去派卡，最終把費(fèi)用攤下來(lái)變成攜程的1/10”，在派卡負(fù)責(zé)人給出了否定答案后，崔廣福“無(wú)情”地對(duì)線下業(yè)務(wù)做出了“既然做不到，只能砍掉”的決定。
崔廣福當(dāng)時(shí)的考量是這樣的：首先，避開(kāi)同攜程強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的正面沖突，畢竟，對(duì)藝龍而言，這是項(xiàng)“費(fèi)力不討好”的業(yè)務(wù);其次，藝龍母公司Expedia擁有強(qiáng)大的線上優(yōu)勢(shì)，但是在呼叫中心上沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)和資源提供;而國(guó)外主流預(yù)訂方式是在網(wǎng)上的現(xiàn)狀也讓崔廣福下定決心，把線下派卡業(yè)務(wù)取消，將業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)成線上。
當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)普遍推崇攜程模式，在那個(gè)“一直被模仿，從未被超越”的攜程年代里，幾乎所有人都認(rèn)為做在線旅游就應(yīng)該做攜程。
勇于做正確的事
更為不利的局面是，擺在崔廣福面前的挑戰(zhàn)錯(cuò)綜復(fù)雜。在創(chuàng)始人唐越于2006年退出公司后，其當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所剩無(wú)幾。除了管理層動(dòng)蕩、員工流失嚴(yán)重之外，連續(xù)虧損、客戶滿意度低、策略不明晰等一系列問(wèn)題讓藝龍的千瘡百孔暴露無(wú)余。
“當(dāng)一個(gè)企業(yè)到處漏水的時(shí)候，你做了很多正確的事情，卻無(wú)法從業(yè)績(jī)上馬上得到體現(xiàn)，這是企業(yè)逆轉(zhuǎn)的黑暗期。”崔廣福表示，從當(dāng)初砍掉了一些業(yè)務(wù)、又裁掉了線下業(yè)務(wù)的舉動(dòng)來(lái)看，取舍幅度的確不小，這就意味著，陣痛自然也就比較強(qiáng)烈，“大家都有疑問(wèn)，為什么做了這么多事，就是沒(méi)有結(jié)果，‘so what’?”
面對(duì)那段煎熬期，崔廣福認(rèn)為唯一能做的事情就是把自己從事情中“擇出來(lái)”。他解釋說(shuō)，如果把自己的利益融入整個(gè)事件中，就容易陷入一種不敢決策的境地——擔(dān)心一旦做了某個(gè)決定，即使是“正確的事情”，但還是會(huì)因?yàn)楫?dāng)前業(yè)績(jī)下降等因素將自己推到“丟飯碗”的邊緣。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，崔廣福是勇敢的。他選擇了堅(jiān)持，選擇了做“正確的事情”。
“如果我做了正確的事情，公司還是沒(méi)有逆轉(zhuǎn)，那證明這個(gè)公司就是不行了，就該壽終正寢了，然后把錢給股東，股東該干嘛干嘛去。”在崔廣福看來(lái)，很多決策不是智力問(wèn)題，而是勇氣問(wèn)題，“在逆轉(zhuǎn)的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未來(lái)上升的空間才會(huì)越大、越遠(yuǎn)。”
回過(guò)頭來(lái)看這段所謂的逆轉(zhuǎn)黑暗期，崔廣福表示其體會(huì)到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。
今年年初，攜程線下業(yè)務(wù)大面積裁員，除保留北京、上海、廣州、深圳等7大機(jī)場(chǎng)渠道外，其他二三線城市機(jī)場(chǎng)、高鐵、火車站、汽車站等地面銷售員工將全部撤銷，預(yù)計(jì)至少裁員500多人。這預(yù)示著，中國(guó)最大在線旅游服務(wù)商也動(dòng)了線下業(yè)務(wù)向線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的念頭。
而這一步，藝龍足足領(lǐng)先了五年，核心優(yōu)勢(shì)也已建立完畢。下一步，藝龍將利用攜程的轉(zhuǎn)型時(shí)間來(lái)專注實(shí)現(xiàn)藝龍的目標(biāo)——酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的全面超越。
聚焦核心產(chǎn)品
“世界上有很多錢，一個(gè)企業(yè)是賺不完的。”崔廣福認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想把所有錢都賺完，不但不切實(shí)際，還會(huì)把企業(yè)拖垮，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)因此而變得沉重，最終反而動(dòng)搖、威脅到自己的核心業(yè)務(wù)。與其在自己沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的地方去盲目擴(kuò)張，不如通過(guò)聚焦一個(gè)產(chǎn)品，把產(chǎn)品和服務(wù)做到卓越。
崔廣福選中的這個(gè)產(chǎn)品，就是酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)。“我們的短期戰(zhàn)略目標(biāo)是，希望成為在線酒店預(yù)訂第一名;中長(zhǎng)期目標(biāo)則是，成為整體酒店預(yù)訂第一名。”
雖然去年的價(jià)格戰(zhàn)最終打亂了崔廣福的步伐，截至目前，藝龍?jiān)诰�酒店預(yù)訂的量只是維持在攜程的八成左右。但是崔廣福已放出豪言：“成為整體酒店預(yù)訂第一名的戰(zhàn)略是堅(jiān)定不移的。”而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，砍掉其他業(yè)務(wù)也不足為奇。
如果說(shuō)攜程是大而全的商業(yè)模式，那么藝龍絕對(duì)算得上是少而精。公司差旅服務(wù)、旅游度假產(chǎn)品這些被攜程寄予厚望的第三條腿、第四條腿，藝龍紛紛砍掉，即便傳統(tǒng)業(yè)務(wù)機(jī)票產(chǎn)品，在藝龍也只算得上一個(gè)“輔助業(yè)務(wù)”。
崔廣福如此選擇的原因有兩點(diǎn)。一方面，消費(fèi)者出行方式多種多樣，既可以選擇汽車、高鐵、飛機(jī)，也可以選擇自行車、輪船，變數(shù)很多，但無(wú)論如何，住是在線旅行的核心。崔廣福最愛(ài)打的一個(gè)比方是在線旅行好比中國(guó)，酒店好比中原，在線預(yù)訂好像洛陽(yáng)——誰(shuí)先得到洛陽(yáng)，誰(shuí)就得到中原，而誰(shuí)得到了中原，誰(shuí)就將得到中國(guó)。
另一方面，將酒店作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)去看，藝龍作為分銷商來(lái)銷售上游酒店。上游越分散，分銷商價(jià)值越大，酒店剛好是這樣一個(gè)令分銷商擁有較大增值空間的產(chǎn)業(yè)。而這也是崔廣福沒(méi)有選擇機(jī)票業(yè)務(wù)作為主打業(yè)務(wù)的原因——上游過(guò)度集中，分銷商價(jià)值相對(duì)較弱。
而經(jīng)過(guò)幾年的深耕，藝龍?jiān)?a target="_blank">酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)愈發(fā)明顯。如今，藝龍是中國(guó)可以直接預(yù)訂酒店家數(shù)最多的在線旅行服務(wù)提供商，包括其股東Expedia擁有的國(guó)際酒店，藝龍可供客戶選擇預(yù)訂的酒店數(shù)量接近20萬(wàn)家。與此同時(shí)，其還擁有更為省錢的產(chǎn)品組合，以及更多產(chǎn)品、模式的創(chuàng)新嘗試。#p#副標(biāo)題#e#
總結(jié)：扭轉(zhuǎn)逆境的五大方法
事實(shí)上，關(guān)于“逆轉(zhuǎn)時(shí)刻”的經(jīng)典案例，我們此次還搜集了很多——
2004年，中糧集團(tuán)接手深陷“德隆系危機(jī)”的新疆屯河，如今，這家亞洲最大的蕃茄醬生產(chǎn)企業(yè)正在轉(zhuǎn)型為糖業(yè)公司，集多種糖源于一體，打通了食糖業(yè)從生產(chǎn)到貿(mào)易的各個(gè)環(huán)節(jié);
2009年，以聯(lián)想移動(dòng)前總經(jīng)理劉志軍為主的三方團(tuán)隊(duì)，以1.35億元將ST夏新的主營(yíng)業(yè)務(wù)——手機(jī)相關(guān)資產(chǎn)拍下，并將新公司更名為“夏新科技”，2012年，夏新與360周鴻祎聯(lián)合推出的大V手機(jī)讓業(yè)界為之一震;
今年年初，曾經(jīng)身陷囹圄四年半的原江蘇鐵本鋼鐵股份有限公司董事長(zhǎng)戴國(guó)芳重新創(chuàng)業(yè)，計(jì)劃投資100億元建設(shè)江蘇德龍鎳業(yè)有限公司，目標(biāo)是建成國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的鎳鐵合金生產(chǎn)企業(yè)……
還有更多的企業(yè)和企業(yè)家在扭虧為盈，走出困境，只是限于篇幅，我們無(wú)法一一列舉。那么，企業(yè)能夠扭轉(zhuǎn)逆境的思路究竟是什么?
唯快不破
柯達(dá)與諾基亞這樣的國(guó)際巨頭，就是因?yàn)樵谛录夹g(shù)帶來(lái)的逆境中反應(yīng)遲鈍，最終漸行漸遠(yuǎn)。他們的衰落，難道是因?yàn)椴欢夹g(shù)與市場(chǎng)?不重視創(chuàng)新與變革?至少在紙面上這是不成立的。
然而當(dāng)逆境來(lái)臨之時(shí)，企業(yè)大都把變化看做一種威脅，而把生存當(dāng)做目標(biāo)。如果企業(yè)過(guò)分依賴一種制勝策略，那企業(yè)就不會(huì)很快進(jìn)化。每一個(gè)公司在初創(chuàng)時(shí)期都是快速求變的，但后期的成功寵壞了大多數(shù)企業(yè)，它們由于過(guò)于迷信自己的“一招鮮”，從而變得過(guò)于臃腫和死板，喪失了應(yīng)對(duì)逆境的速度。
天下武功，無(wú)不可破，唯快不破。逆境中速度的價(jià)值更是無(wú)可比擬的，其能為組織換來(lái)比真金白銀更為珍貴的——時(shí)間，同時(shí)帶來(lái)超乎想象的強(qiáng)大力量。
在困境中，往往時(shí)間拖得越久，局勢(shì)對(duì)自身就越加不利，因?yàn)槟婢持须S著時(shí)間的拉長(zhǎng)，企業(yè)和市場(chǎng)對(duì)其信心會(huì)逐漸遞減。而逆境中不利的變數(shù)，受環(huán)境影響也會(huì)逐步大增。遭遇困境時(shí)，企業(yè)往往會(huì)要求全體同仁共克時(shí)艱，但實(shí)際情況卻是，等待困境過(guò)去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大過(guò)主動(dòng)快速走出困境的企業(yè)。
某種程度上，困境可能是一個(gè)客觀的存在，無(wú)法掌控與逆轉(zhuǎn)。但其實(shí)，危機(jī)與困境的長(zhǎng)短更多是取決于自身的態(tài)度與行動(dòng)。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自然就降低了自身的風(fēng)險(xiǎn)。
營(yíng)造勢(shì)能
“勢(shì)”在軍事、商業(yè)、競(jìng)技等活動(dòng)中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動(dòng)能，就可以創(chuàng)造出力量的奇跡。
在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，有效的勢(shì)能營(yíng)造與利用，可以把企業(yè)帶入“幸運(yùn)循環(huán)”當(dāng)中。這種“勢(shì)”不僅可以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)強(qiáng)化組織成員信心，提高士氣更為有效。孫武所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，從某種角度來(lái)講，就是運(yùn)用勢(shì)能營(yíng)造出的一種心理戰(zhàn)術(shù)，對(duì)方則在這種勢(shì)能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。
在逆境中，通常都是一股負(fù)面的勢(shì)能在對(duì)我們產(chǎn)生作用，此時(shí)如何保持頭腦的冷靜，把對(duì)自己不利的“勢(shì)”扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，是逆境中的領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的智慧。
1996年沃爾瑪?shù)顷懼袊?guó)時(shí)采取的就是這種策略。因?yàn)楦惺艿轿譅柆數(shù)耐{，本土零售企業(yè)紛紛醞釀抵制，甚至計(jì)劃打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國(guó)零售企業(yè)的實(shí)力雖然不強(qiáng)，但數(shù)量眾多，自身不熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境，加之當(dāng)時(shí)中國(guó)加入WTO后有很多對(duì)本土企業(yè)的保護(hù)等對(duì)自己十分不利的條件，交手后很可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入膠著，這對(duì)于遠(yuǎn)道而來(lái)的沃爾瑪顯然不利。
于是，其采用強(qiáng)勢(shì)策略，以一個(gè)巨鱷的姿態(tài)出現(xiàn)，強(qiáng)勢(shì)、果決。這樣的策略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商，甚至是消費(fèi)者所產(chǎn)生的影響都非常深遠(yuǎn)、巨大。表面看起來(lái)低調(diào)內(nèi)斂的沃爾瑪在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作商的交鋒中占盡先機(jī)。其強(qiáng)勢(shì)特征也給消費(fèi)者留下了一個(gè)貨品齊全，價(jià)格低廉的印象。#p#副標(biāo)題#e#
出奇制勝
在逆境中能夠使局勢(shì)迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn)的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于艱難的客觀環(huán)境，可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)的了解與發(fā)散性的思維創(chuàng)意就顯得很重要。
當(dāng)年雀巢公司的巧克力產(chǎn)品在印度市場(chǎng)的表現(xiàn)一直不佳，主要原因是當(dāng)?shù)貧夂蜓谉幔N售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環(huán)境下，導(dǎo)致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價(jià)巧克力幾乎沒(méi)法分辨品質(zhì)，因此，價(jià)格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，雀巢印度公司的執(zhí)行長(zhǎng)在糖果部業(yè)績(jī)不斷下滑的情況下想出了一個(gè)奇招，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產(chǎn)品為雀巢公司帶來(lái)了70%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
借力打力
無(wú)論在戰(zhàn)場(chǎng)中還是在市場(chǎng)中，逆境時(shí)最缺乏的就是資源。這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)擁有智慧，同時(shí)又能夠承受苦難的夢(mèng)想家似的領(lǐng)導(dǎo)者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)會(huì)。但是，在逆境中發(fā)現(xiàn)資源本就是很困難的事情，即使發(fā)現(xiàn)了資源，但資源的整合往往在順境時(shí)較為容易達(dá)成，在逆境時(shí)很難做到資源整合。這就要考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的逆境智慧。
出走伊利，創(chuàng)立蒙牛初期，牛根生手頭資產(chǎn)不過(guò)幾十萬(wàn)元，員工不過(guò)十幾人，沒(méi)有任何生產(chǎn)設(shè)備與奶源等乳品行業(yè)入門的必須條件。這對(duì)行業(yè)進(jìn)入門檻需要上千萬(wàn)的乳品行業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是不可想象的，同時(shí)又有同行的致命打壓。
而牛根生則采用整合資源的做法，聚集了大量資源為己所用——沒(méi)廠房，沒(méi)工人，就找其他乳品企業(yè)搞合作，對(duì)方生產(chǎn)，貼蒙牛的牌，利潤(rùn)分成;沒(méi)錢買設(shè)備就以有限的資產(chǎn)作擔(dān)保賒購(gòu)設(shè)備，而后以賒來(lái)的設(shè)備作為抵押再貸款經(jīng)營(yíng);沒(méi)有品牌知名度就借內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)刂髽I(yè)的光，以很少的廣告投入坐順風(fēng)車，同各龍頭企業(yè)站到一起;沒(méi)有奶源就發(fā)展培育奶農(nóng)進(jìn)行合作，讓成千上萬(wàn)的奶農(nóng)為蒙牛工作，自己不用養(yǎng)一頭牛。
從創(chuàng)立時(shí)的幾十萬(wàn)元資產(chǎn)起家，牛根生絕對(duì)是一位資源整合的高手。逆境中，依然能夠借力打力的企業(yè)家，無(wú)疑最具備抗逆境能力與智慧。
把壞事變成好事
意大利有一家飯店，開(kāi)在了很偏僻的地段上。這里客流量很少，也很難找，因此生意很不好。老板在路邊做了很多指引的牌子，也在報(bào)紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯。
一天，老板上小學(xué)的女兒告訴他，他和同學(xué)打賭，說(shuō)同學(xué)一定找不到自己家飯店的位置。老板突然眼前一亮：“對(duì)啊，不好找也是一個(gè)特色啊，干嘛不開(kāi)一家最難找到的飯店呢?”于是其把自己的飯店包裝得很神秘。從外部裝修到里面的設(shè)施，再到菜色與服務(wù)，都帶有神秘色彩;而后改變廣告內(nèi)容，以神秘飯店的賣點(diǎn)來(lái)吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動(dòng)來(lái)尋找這家飯店，以尋找為樂(lè)趣，使就餐融入了非常多的娛樂(lè)元素，結(jié)果生意異常火爆。
這家店不僅化解了不利的局勢(shì)，更巧妙地將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，精彩地詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境，更給飯店帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。
可能我們會(huì)想，在困境中能夠化解危機(jī)本已經(jīng)很困難了，再讓危機(jī)為己所用豈不是更加困難。其實(shí)，把壞事變成好事也是一種能力，關(guān)鍵在于我們是否能夠有足夠的想象力和勇氣去這樣思考。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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