他把傳統的酒店大堂變成一個社交清吧，甚至是城中最潮的派對主場，酒店的會員可以以他們的想法在此開辦Party。此外，他還為酒店創建了一個名為“ZOLO搜樂堂”的全新社交平臺，這個系統可以從前臺辦理入駐，只要你愿意，大堂里的6臺液晶屏都可以顯示你的一些社交信息。客人入住酒店后，只需用手機下載該酒店提供的App程序，便可自主預訂、支付、選房、入住、退房;同樣一個手機或者平板，躺在床上便能輕松控制房間內所有設備;還能向酒店住戶和同城居民發出邀約，約人一起在其ZOLO搜樂堂打桌游、玩游戲或開主題Party。
ZMAX只是鉑濤集團旗下主打Party和社交的中端酒店的一個。同期，定位高端的“鉑濤菲諾”、定位中端舒適酒店的“麗楓”、咖啡主題文化中端酒店的“喆·啡”也先后推出。2013年7月，新成立的鉑濤集團發展策略一出來就推出4個子品牌，7天成為鉑濤集團全資控股的子公司。
這個新模式并不是一開始就想通的，而是在一步步探索中不停調整。連藝龍CEO崔廣福都忍不住問鄭南雁：“為何一次創建4個品牌?”鄭南雁的目標是更多子品牌的集合。
該模式圍繞“消費者的喜好”來建立一系列的子品牌。只要你是一個有志于創建酒店品牌的創意人且認為自己代表著某一類消費者偏好，就可以向鉑濤申請獨自建立品牌，如果品牌方案在集團股東會上討論通過并確認雙方投資比例后，就可以開始組織團隊來啟動新的酒店品牌子公司。
對于鉑濤菲諾集團來說，最難的是集團內部資源的調配。直至2013年11月底，鄭南雁才考慮清楚商業模式，并在內部郵件明確了各工作重點。正如他名片上寫的“首席品牌架構師”——他的工作是不停調整公司內部資源建立平臺。
如今，這個已經成型的想法是：他做中高端酒店集團，但自己不建酒店，把這個酒店品牌的創業平臺搭建起來，鉑濤集團、子品牌和加盟商三者的股權比例按照60%、20%、20%左右配備;集團核心是梳理內部資源，將7天原有的財務、招聘、管理人員的培訓直接拉入鉑濤集團統一管理，并成立獨立的會員體系事業部和后端供應鏈事業部。
從管理制度上，鄭南雁也正在保持內部的創新：之所以讓各品牌獨立，是為了防止7天高管的干預;如果7天干預，這些高管會把他們原來認為有效的經驗，包括怎么加強管理全部塞進去，品牌味道就沒了。他甚至認為，微亂才是企業最好的狀態，以讓各內部職能部門的創造力充分發揮。此外，減少內部溝通，更加扁平化的管理，以及基于這些建立的IT系統，都是他思考的問題。
但這種模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和平臺之夢不可兼容。如果鄭南雁的目標是對抗OTA的平臺，就不該有子品牌;如果僅有自有品牌，也難以建立滿足消費者多樣化需求的平臺。這或許與鄭南雁早期在攜程的經歷有關，他告訴《商業價值》早期攜程的經歷更多是對思維方式的改變。
什么是互聯網化的思考方式?不是免費和營銷，也不單是建立一個電子商務網站，而是如何解決“連接”和“信息不對稱”。對企業內部來說，就是用資金、流程等方式來提高信息通達度，提高內部部門的溝通效率，進行扁平化管理。對外，鄭南雁也在研究一種快速擴張的模式，來直接連接用戶，擴大用戶規模并降低獲取新用戶成本，在連接中直接轉化為購買。
擴張與風控
正如互聯網的所有公司都知道用戶和規模第一，但如何做到規模擴張成為核心。當鄭南雁用新的方式去改變OTA主導酒店業的方式，這正是互聯網中強調“入口”和“用戶規模”的思維方式。
7天到如今已經積攢了7000萬會員，如今，7天的會員體系獨立出來導入鉑濤菲諾各個子品牌。同時，他需要思考的問題是，經濟型酒店積攢的用戶數雖然大，但有多少可以導入中高端酒店。即使是已經有百年歷史的五星級酒店，會員數量可能也僅僅只有幾百萬。
除此之外，子品牌也將利用加盟的方式以保證最快速的擴張，各中端酒店發展的新會員，也會不斷充實整個集團的會員。此外，鉑濤集團內部已經成立了國際合作部，富余資金將去歐洲收購高端或者有歷史的小牌子，然后在國內推這些品牌，以增加會員體系上的商品量。
擴張速度已經相當迅速。鉑濤集團從2013年7月一個項目都沒有，到去年年底預計會有50家加盟，2014年春節會在廣州和珠海開6家分店。鄭南雁預計，2014年可能簽200家店，能開出的酒店達50家左右。直到2013年年底，包括7天在內，鉑濤集團一共擁有18萬間客房。除了新建，加盟方也會進行一些老酒店改造。
對于會員體系的增值服務也在不斷地完善中。比如取消以往對會員的懲罰措施，積分不再會遇到跨年清除等。在以往的酒店經營中，酒店大堂往往花費巨資裝扮卻常常成為閑置資產，鉑濤集團把酒店和大堂拆分開來獨立考評，大堂可以作為一個獨立存在，如咖啡廳、酒吧等，其收入需要占到酒店收入的20%。這部分收入的核心，也需要圍繞會員做增值服務，比如提供給會員專享折扣。
快速擴張的弊端也顯而易見。在傳統酒店的風險控制體系中，一個子品牌一旦有兩三個加盟店的質量不過關，可能會直接威脅整個品牌;同時，僅靠加盟模式難以形成標準統一的子品牌。如何把控各子品牌的調性和質量成為是否失控的核心問題。
控制風險的方法之一是加入后端的供應鏈體系。鄭南雁將7天集團原有的供應鏈體系獨立成事業部，為旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前后端服務，一方面可以提高加盟商與供應鏈的議價能力，另一方面也便于集團總部進行服務質量和標準控制。
質疑者認為，僅從供應鏈控制，可以控制客人睡在床上的質感，但如果做品牌先導的酒店，難以控制子品牌各加盟店的“調性”一致。鄭南雁并沒有否認日后補充直營店的可能性。州逸酒店和度假村集團信息技術副總裁朱明生告訴《商業價值》：“這種模式可以最大的限度讓資金和酒店先滾動和擴張起來，也是互聯網迭代思想的體現，雖有風險，也是一種可以嘗試的創新模式。”
所有新嘗試都有風險。當鄭南雁打散7天的資源進行重新分配，從模式上爭取內外更高效的連接方式時，也在心理上做好了“重新創業”的準備：“預計2014〜2015年是公司最困難的時候，很多新問題會冒出來，但這也是最決定性的兩年。”
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