2005年，曾任百度公司市場總監(jiān)的畢勝離職，在休息了一段時間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺到細(xì)分的B2C網(wǎng)站會是個不錯的選擇。當(dāng)時，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著聯(lián)創(chuàng)策源基金的200萬美元正式創(chuàng)業(yè)了。
可是，畢勝的復(fù)出首戰(zhàn)即失敗。玩具市場沒有想象中那么前景廣闊，大多數(shù)的家長更愿意出錢給孩子報個輔導(dǎo)班而不是買玩具。同時，盜版玩具的存在也使這個市場“劣幣驅(qū)逐良幣”。比如，樂淘曾準(zhǔn)備代理周星馳電影《長江7號》中“七仔”的玩具，正品的價格高達(dá)700元，但相似的玩具在地攤上只要幾十元。“這個生意要怎么做？”運(yùn)營了7個月左右的時間，樂淘的玩具銷售仍然不見起色。畢勝的團(tuán)隊開始考慮轉(zhuǎn)型，他們做市場調(diào)研，分析消費(fèi)者的需求，找零售企業(yè)的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經(jīng)消耗將近80萬美元的樂淘停止了玩具銷售，正式進(jìn)入了賣鞋的籌備階段。
這次的轉(zhuǎn)型耗費(fèi)了畢勝將近9個月的時間，在此期間，樂淘沒有任何收入，只能依靠燒投資人的錢過活。過意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢補(bǔ)上。不知道是這句話起了效果，還是看重樂淘的潛質(zhì)，投資人沒有給畢勝更多的壓力。
轉(zhuǎn)型著實艱難，其中最麻煩的在于和品牌商們談合作。畢勝的想法是，樂淘不僅僅是提供一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺，而是從給產(chǎn)品拍照，登錄信息，包裝，售后，退貨都是樂淘負(fù)責(zé)。這種方式更能增強(qiáng)渠道的核心競爭力，也會讓品牌對它有更大的依賴。
比起傳統(tǒng)渠道，例如商場專柜、折扣店和專賣店，B2C網(wǎng)站在品牌商那里并沒有更多的議價能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網(wǎng)站能壓縮這些成本，在同樣的進(jìn)貨價格下給消費(fèi)者更低的價格。“品牌商自己定價，價格體系弄亂是他們自己的事情。”畢勝說。他的原則是只要確定品牌有30%的毛利，就可以簽合同進(jìn)行銷售。
由于樂淘本身不買貨，所以對流動資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂淘的倉庫里。在畢勝看來，樂淘更像是一個商場，而不是某個品牌的經(jīng)銷商之一。剛開始，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時，很少有人能明白，他們多數(shù)的疑問在于，“既然你說的那么好，為什么我不自己做？”畢勝給出的解釋是：樂淘更了解B2C市場。經(jīng)過不懈的努力和B2C市場逐漸紅火，在樂淘上銷售的品牌從最初的5個到如今的39個，“玖熙最近找到我們談合作，另外還有幾十家在等著拍照呢。”畢勝頗為自豪。
雖然要從頭開始，但是樂淘并不需要重建每一個環(huán)節(jié)。原來做玩具時開發(fā)的后臺系統(tǒng)和倉儲設(shè)施還可以繼續(xù)使用。樂淘10人的技術(shù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)整個倉儲配送的流程設(shè)計，這個改了N次的系統(tǒng)至今仍然是1.0版本。由于具有一定的技術(shù)門檻，畢勝認(rèn)為這將成為公司未來發(fā)展的優(yōu)勢之一。除了幫助管理員更快的找到貨物之外，這個系統(tǒng)還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)消費(fèi)者的退貨，供貨商的補(bǔ)貨，賣不掉的鞋品換貨等一系列的操作。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3
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