隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴(kuò)張，麥當(dāng)勞、肯德基也開始把它當(dāng)成對(duì)手，并逐漸放開了特許加盟。
2004年底，麥當(dāng)勞放開了全國(guó)30余個(gè)城市的特許加盟權(quán)，不過加盟費(fèi)高達(dá)850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當(dāng)勞放開加盟之后，把加盟費(fèi)從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，也就是指定城市指定餐廳。
昂貴的加盟費(fèi)用和八九個(gè)月的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，把許多加盟商們擋在門外，至少，對(duì)二三線城市的投資者而言，麥當(dāng)勞、肯德基仍然高不可攀。
二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤(rùn)，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。
德克士看到了這種差別，把加盟費(fèi)從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對(duì)象也沒有那么嚴(yán)格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規(guī)模普遍不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，成本又可以降低。
在經(jīng)營(yíng)過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常低;德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營(yíng)業(yè)額的5%和3%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這兩個(gè)數(shù)字是6%和5%。
為了鼓勵(lì)加盟商擴(kuò)大門店數(shù)量，德克士把擁有3個(gè)門店以上的加盟者升級(jí)為準(zhǔn)戰(zhàn)略伙伴。“老加盟商抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)充足，培訓(xùn)起來更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重復(fù)加盟商。山東的首個(gè)加盟商王宏志已開設(shè)15家加盟餐廳，是德克士?jī)?yōu)秀戰(zhàn)略伙伴。
對(duì)于二三線城市的消費(fèi)者而言，德克士食物價(jià)格也很敏感。廣告對(duì)他們的影響相對(duì)有限，于是德克士就加大了促銷活動(dòng)的力度，將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)做促銷和優(yōu)惠活動(dòng)。
中國(guó)人均消費(fèi)水平提高、城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃，都是有助于德克士擴(kuò)張的好消息。壞消息是，麥當(dāng)勞和肯德基也意識(shí)到城鎮(zhèn)化發(fā)展機(jī)遇，競(jìng)爭(zhēng)不僅僅在二三線城市展開，甚至已經(jīng)延伸到小縣城。
相對(duì)于肯德基和麥當(dāng)勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級(jí)滲透。德克士加盟比例高達(dá)90%，肯德基、麥當(dāng)勞雖然放開加盟，但仍然以直營(yíng)為主，這使得它們經(jīng)營(yíng)成本更高，向下滲透的時(shí)候必須更加小心—如果市場(chǎng)容量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，高額成本下更難以支撐。
河南新密體現(xiàn)了典型的德克士策略，找到市場(chǎng)空白，搶在對(duì)手開店之前占領(lǐng)地段，而一旦對(duì)手來了，則以更多的門店數(shù)量來包圍對(duì)手。這個(gè)不大的縣級(jí)市，主干道上開了3家德克士，1家肯德基。
2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場(chǎng)開了第一家加盟門店，2008年，新商場(chǎng)瑞德隆在斜對(duì)面不過50米的地方開業(yè)，一個(gè)規(guī)模這么大的商場(chǎng)，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。
“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是要來的，與其等對(duì)手來開店，不如自己搶先占領(lǐng)。”韓憲勇這樣去說服加盟者。
2011年，第二個(gè)商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰(zhàn)略法則，要緊跟著開一個(gè)門店，用數(shù)量來包圍對(duì)手。不過新密加盟商沒有實(shí)力再開新店，德克士于是緊跟著開了一家直營(yíng)店。
這種情況還有。但以數(shù)量取勝并不意味著盲目擴(kuò)張，開發(fā)部還要提前計(jì)算市場(chǎng)容量。按照目前的消費(fèi)水平，一個(gè)六七萬人口的縣城，可以容納一個(gè)門店，一個(gè)15萬至20萬人口的城市，可以容納三個(gè)門店。
除了前期開店的指導(dǎo)培訓(xùn)，開發(fā)部還有一個(gè)長(zhǎng)期跟蹤管理工作，德克士每年的開發(fā)部會(huì)議都會(huì)告訴加盟者，營(yíng)業(yè)額達(dá)到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實(shí)力不足的時(shí)候，直營(yíng)店就會(huì)進(jìn)入。因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額到一定程度，意味著這個(gè)商圈的市場(chǎng)容量還可以繼續(xù)挖掘，同時(shí)對(duì)手也會(huì)有機(jī)會(huì)。
“加盟主會(huì)有惰性，開一個(gè)門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應(yīng)才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰(zhàn)術(shù)就是多開店，雖然單店利潤(rùn)會(huì)下降，但整體利潤(rùn)會(huì)增加。德克士要協(xié)調(diào)的是，保證一個(gè)合理的回報(bào)率，不是越高越好。
低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時(shí)，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，二三線城市會(huì)面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤(rùn)的問題，市場(chǎng)遲早會(huì)有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市進(jìn)行一番競(jìng)爭(zhēng)。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應(yīng)用新技術(shù)把廚房搬到樓上去從而節(jié)約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處于明顯劣勢(shì)，而且德克士還有過三次進(jìn)入一線城市失敗的教訓(xùn)。
2011年德克士在北京阜成門重新開業(yè)第一家店，至今德克士已經(jīng)在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺(tái)北101大廈的標(biāo)志性門店開業(yè)。德克士的母公司頂新集團(tuán)同時(shí)也是101大廈的大股東。
“內(nèi)地游客們看到臺(tái)灣標(biāo)志建筑101大廈里面都有德克士，會(huì)更加信賴德克士這個(gè)品牌。”李明元的潛臺(tái)詞是，在大城市最顯眼的地方出現(xiàn)，更容易使顧客相信，這是一個(gè)足以媲美麥當(dāng)勞、肯德基的大品牌。
除了增加品牌的知名度，現(xiàn)在一線城市的德克士還負(fù)責(zé)門店升級(jí)試驗(yàn)、新產(chǎn)品試驗(yàn)。由于開店成本高，避免加盟者風(fēng)險(xiǎn)過高，德克士選擇以直營(yíng)店為主。德克士也可以在直營(yíng)店進(jìn)行各類升級(jí)試驗(yàn)，成功后再推廣到全國(guó)的門店。
在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統(tǒng)漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產(chǎn)品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對(duì)消費(fèi)者對(duì)于歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產(chǎn)品供選擇。
2013年5月開張的臺(tái)北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個(gè)咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優(yōu)格、精致點(diǎn)心之類更洋氣的產(chǎn)品，為的是迎合101商圈時(shí)尚的白領(lǐng)人士的需求。根據(jù)計(jì)劃，德克士還有一個(gè)針對(duì)家庭市場(chǎng)的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業(yè)。
德克士計(jì)劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進(jìn)一步擴(kuò)大到全國(guó)，逐步完成全國(guó)門店的升級(jí)。
“重回北上廣深，要從占有消費(fèi)者的心出發(fā)，市場(chǎng)份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數(shù)量，它還難以形成規(guī)模效應(yīng)與麥當(dāng)勞、肯德基競(jìng)爭(zhēng)。
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