11月12日,拼多多公布了一份首次實現季度盈利的財報,股價隨后暴漲,盤中達到歷史最高點155.61美元,成為一支上市兩年股價翻近10倍的火箭成長股。但對外界而言,拼多多創始人黃崢,就像是隱藏在迷霧中。
不甘于現狀,不斷探索,讓黃崢終于一飛沖天。他曾經三次創業,先后創辦:為步步高銷售的手機電商公司;幫助淘寶、京東的電商代運營;一家網絡游戲公司。這些雖然有小成,但不是黃崢所想要的。最終在游戲公司中孵化出今天的“拼多多”。
創始人的急流勇退
今年6月,黃崢突然宣布卸任CEO,其在拼多多中的控股比例由43.3%降低到29.4%,他甚至不惜拿出個人名下10.11%的股票用于慈善和合伙人計劃。黃崢“急流勇退”背后,只留下人們的好奇。
拼多多最新一季財報消除了人們的疑惑。第三季度拼多多迎來了歷史上首次單季度盈利,公司Non-GAAP下實現歸屬于普通股股東凈利潤4.66億元,凈利潤率達到3.3%,公司持續優化盈利水平效果明顯。這意味著,極其年輕的拼多多已經完成了創始人權力交接的平穩過渡,甚至在新CEO陳磊上任的第一個季度里實現了單季盈利。
不過,創始人的性格往往能影響整個公司的意志與風格。背雙肩包、坐高鐵、不買房、不要私人飛機、沒有助理,這也讓黃崢在整個中國企業家的群體里顯得特立獨行。而在同事的眼里,黃崢的生活方式簡單樸素,拼多多至今也保持著艱苦的創業風格。
比如,在2020年“買菜大戰”中,拼多多的“多多買菜”是市面上最具狼性的隊伍,第一批空襲武漢的“多多買菜”團隊不到20人,當時連辦公室都沒有,團隊直接在沒有空調的倉庫辦公、休息。
黃崢的人生一路“開掛”
他曾被保送至浙大混合班,入選梅爾頓基金,遠赴美國威斯康星大學麥迪遜分校,獲得計算機碩士學位,隨后加入美國谷歌。黃崢的人生軌跡一路“開掛”。
盡管黃崢后來回憶稱,他在努力成為好學生上“浪費”了太多時間,但這樣的人生經歷無疑改變了他的格局與視野。在谷歌的工作讓黃崢實現了財富自由,但在2007年,他果斷離開舒適區,走上了離職創業的新征途。
目前拼多多已經擁有超過6億的用戶,在一開始的嘲諷,質疑中,硬是一路高歌猛進,已經成為淘寶最兇悍的競爭對手。沒有購物車,沒有品類齊全的海量商品,沒有五花八門優惠券。通過用戶之間的"拼單",看似簡單的一個動作,卻連接起了用戶—商品—用戶,形成了一個閉環。拼多多的這些邏輯背后都隱含著黃崢對商業的思考。
拼多多的核心理念
拼多多的核心理念,消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活,而是讓安徽安慶的人有廚紙用,有好水果吃。實惠這件事,是一個普適性的需求。
歷史何其相似,兩百多年前的工業革命,不是為了讓伊麗莎白女王穿上更精致的服裝,而是讓普通女工也能買得起尼龍襪。兩百多年過去了,普通大眾對生活的追求依然沒有改變。拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。移動互聯網未必是用戶的下沉,而是用戶拉平了,它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力,這是PC時代做不到的。
店寶寶電商研究院負責人張總認為,傳統公司采用一二三線來劃分人,拼多多滿足的是一個人的很多面。低價只是拼多多階段性獲取用戶的方式,拼多多對性價比的理解是“始終在消費者的期待之外”,拼多多的核心不是便宜,而是滿足用戶占便宜的感覺。換一種說法就是,拼多多試圖做消費和娛樂的融合,而它的使命就是多實惠多樂趣,讓消費者買到更多更實惠的東西,然后在這個過程中更快樂。
可以說,拼多多吸引的是追求高性價比的人群,他會買一個愛馬仕的包,也會用9.9元買一箱芒果,這跟消費能力沒關系。他花幾萬買一個愛馬仕的包是因為花這個價錢滿足了他的某方面的需求,他覺得值。同樣的如果他覺得9.9元一箱的水果也能讓他感受到物有所值,甚至物超所值。再者中國畢竟十多億的老百姓都過著普通人的平常生活,或許這也就是他們生活中一點小樂趣。拼多多的核心競爭力就是五環內的人群理解不了。
傳統流量的邏輯差異
淘寶是流量邏輯,主體是搜索,用戶要自己去找商品,所以需要海量SKU來滿足長尾需求。而拼多多代表的是匹配,推薦商品給消費者,商品種類有限,但要滿足日常大部分的商品需求。淘寶有他一直以來引以為傲的千人千面,不同的消費者看到的商品是不同的,用以滿足不同消費者的個性化需求。而恰恰是這個大量個性化的需求不利于規模化的定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里,有了規模之后再反向定制,極大降低成本。
在大家都認為電商基本就是淘寶,京東兩家占據市場,牢不可破的時候。當大家認為打倒淘寶的下一個淘寶是什么樣的時候。黃崢深刻思考了需求側與生產側的關系,乘著移動互聯網的東風,與淘寶錯位發展,一舉帶領著拼多多在電商市場奪得6億用戶。拼多多不是要干掉淘寶,拼多多和淘寶是錯位競爭,爭奪的是同一批用戶的不同場景,錯位才會成長的更快。
不惑之年的黃崢,從消費者購物心理的理解,從人到物再到人的關系的思考,從供給側與需求側的平衡角度,給了拼多多最好的詮釋。
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