技術(shù)問(wèn)題也要研究，我們剛開(kāi)始時(shí)沒(méi)什么錢(qián)投入做基礎(chǔ)研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時(shí)中國(guó)電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點(diǎn)的元器件，設(shè)計(jì)得也好一點(diǎn)，電視機(jī)性能就會(huì)提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術(shù)，就是把技術(shù)跟市場(chǎng)的實(shí)際需求相結(jié)合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。1998～1999年時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始普及，但普通消費(fèi)者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記才能上Cye網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項(xiàng)我們提高了9%市場(chǎng)份額。像這樣真正能解決實(shí)際問(wèn)題，就是學(xué)習(xí)能力的一種表現(xiàn)。
再往下要研究管理。你要想長(zhǎng)期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。做企業(yè)有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實(shí)質(zhì)是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說(shuō)法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅(jiān)決按照管理三要素去做。
聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)以后，取得了很豐碩的成果，營(yíng)收規(guī)模上增長(zhǎng)了幾倍，但金融危機(jī)一來(lái)，就遇到了一定問(wèn)題。這時(shí)，我們堅(jiān)決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)了，現(xiàn)在我又重新回來(lái)，楊元慶擔(dān)任CEO，我們還宣稱，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)從懸崖邊上到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，馬上要進(jìn)入勝利的高速列車的軌道。
我相信事實(shí)一定如此，為什么呢？我們?cè)诓①?gòu)之前，就把事情想得比較明白，并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)還是人員磨合。李書(shū)福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購(gòu)，兩邊的業(yè)務(wù)不往一塊擱，而我們并購(gòu)時(shí)是準(zhǔn)備進(jìn)行化學(xué)整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國(guó)際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國(guó)外的這些高管能非常好地跟中國(guó)人一起合作，調(diào)動(dòng)他們的積極性。我們一邊做，一邊總結(jié)，然后根據(jù)具體情況來(lái)處理，所以我覺(jué)得我們能寫(xiě)菜譜。
情商不可或缺
企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時(shí)要能讓利，這個(gè)“利”不僅是經(jīng)濟(jì)利益，還有名譽(yù)等各個(gè)方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務(wù)做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關(guān)系。
情商跟建立企業(yè)文化也有關(guān)系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。
聯(lián)想在1998年要上ERP，這本身對(duì)企業(yè)是極大的推動(dòng)，要是沒(méi)有ERP的話，今天不可能并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)我們的顧問(wèn)德勤公司就講，你們做的時(shí)候要小心，在中國(guó)的大企業(yè)還沒(méi)有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業(yè)務(wù)流程重組，一定要各部門(mén)一把手連續(xù)開(kāi)會(huì)才能定得下來(lái)，當(dāng)時(shí)正是業(yè)務(wù)比較忙的季節(jié)，來(lái)的都是二三把手，什么事都定不下來(lái)，那就不能按期完成。這時(shí)我開(kāi)了一個(gè)會(huì)，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個(gè)什么Cye結(jié)果跟大家說(shuō)明白，我記得當(dāng)時(shí)自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個(gè)月，真耽誤事的人就開(kāi)除，結(jié)果ERP按時(shí)高質(zhì)量完成任務(wù)，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會(huì)上，好幾個(gè)人用哭哭啼啼的方式紀(jì)念這個(gè)偉大的日子，當(dāng)時(shí)確實(shí)有很多困難，但是每個(gè)人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來(lái)根本不可能完成的事。
其實(shí)文化就是一個(gè)軍隊(duì)的魂，一個(gè)團(tuán)打得只剩幾個(gè)人，重新組織起來(lái)的團(tuán)打起來(lái)還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價(jià)值觀就是所有員工都承認(rèn)的東西，什么叫對(duì)，什么叫不對(duì)，大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實(shí)進(jìn)取、以人為本等等。
核心價(jià)值觀是怎么形成的呢？我現(xiàn)在做聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，就是制片人，負(fù)責(zé)整個(gè)公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國(guó)公司的墻上看到他們一條標(biāo)語(yǔ)——“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國(guó)人把話說(shuō)得這么絕，還真的就是這樣。
聯(lián)想為什么能做到？跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關(guān)系。一開(kāi)始我們特別窮，有一個(gè)副總在港商給他賄賂時(shí)，他能堅(jiān)決拒絕；我原來(lái)抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個(gè)創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過(guò)兩毛錢(qián)的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒(méi)抽過(guò)。聯(lián)想前前后后有10個(gè)人被送到Cye司法機(jī)關(guān)，這說(shuō)明盡管制定了嚴(yán)格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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