腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年，陳國發生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業務全都停掉專門處理陳的后事。史玉柱在后來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。
史沒有在陳國去世后重新接管腦白金，而是將擔子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。”史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。
早期，珠海巨人的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，后來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老板效忠的義務。”他有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。
史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個考核標準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。并且，老板做錯了也會自我檢討。”
他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內部系統培養的人”。他認定的理由是，內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位，并且執行力相對更有保障。對于一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。
在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業并不在少數。家長式或長官式管理的另一種表現形式就是獨裁性領導。在檢討巨人集團失敗的教訓時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了“決策權過度集中危險很大”。
今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經洗心革面，他說：“獨裁專斷是不會了，現在不管有什么不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會，任何一個項目，只要贊成票不過半數就一定放棄，否決率高達三分之二。 
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