算別人算不清的賬
針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
我認為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方，就要作決定，這就牽扯到了算不清的賬，因為你是投資未來，而很多人只要現在。
對于算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對于公司的發展安排。我一直強調世界上算不清未來有多少賬，算不清有多少幸福，算不清什么時候死，這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來，人只能在哲學層面上窮盡未來，在現實生活中誰也做不到。
就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時候是對的，如果情況發生了改變，把股份給了一個不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺得萬科的團隊不錯，價值觀和商業模式都挺好，放手讓你操作，不動你。萬一換了其他人來當董事長，他說現在的商業模式不對，萬科還是做金融吧，這時候你也沒辦法，因為你沒有任何抗拒能力。所以這兩種發展安排在他們還能掌控局面時都是對的，除此之外都有可能不對。人不能窮盡未來，因為未來太久，是永遠。
一個董事長的創造性空間就是其對未來的假定，然后據此作今天的安排。但無論你再怎么做，也人算不如天算，所以董事長的智慧極限也就在其生命極限上，沒有一個董事長能把后面三代都安排完，現在的安排所依據的假定也是在一個非常有限的前提下才能付諸實施的。
算這些算不清的賬，就是算現在和未來。馬云說過：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以當一個領導者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢？針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續發展了，中間還得留點利潤。公司在做決策時，賺不賺錢有時不是唯一標準，還有很多社會價值方面的考量。就如綠色環保這件事，即使少賺5%我也愿意做。價值觀決定了公司是不是一個負責任、令人尊敬的公司，而做這樣的公司常常是要花成本的。
同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。很多人都不主張早戀，我家小孩有約會時，我卻很鼓勵她，她覺得很奇怪。縱觀人類歷史，你會發現幸福跟戀愛的起始年齡沒關系，歷史上沒有一個特定的規律說幾歲開始談戀愛人就一定行。
但與女孩跟誰戀愛絕對有關系，我關心這個，不關心她什么時候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監護人權利，只要求她在公開場合約會就行了。18歲以后這些我都不再管。但她跟誰戀愛，能決定她一生會成為什么樣的人，能過什么樣的生活。如果她跟戀愛對象都很上進，比如兩人一起努力讀書備考清華，那這個戀愛越早開始越好；如果她跟一個黑社會爛仔在一起，即使等到25歲開始戀愛也不行。
公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰做。我們做新城國際項目，有很多選擇對象：私人的、國企的、外資的，專業機構、非專業機構，甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，后來發現不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。
在合作中，跟誰做，選擇什么樣的價值觀，什么時間做，這些考量使得每件事情都可以有無限多的組合，這是困擾董事長做決策最多也是最難的一點。在上海做商用不動產，我們有10個億，那這個項目應該跟誰合作呢？如果沒有好的合作伙伴，我們會選擇不做。最近有機會跟香港置地一起投標項目，我就毫不猶豫地決定做。
香港置地成立120年了，信用絕對好，它掙的錢都是干干凈凈的，和這樣的公司合作，我們當然要做！選擇一個新的合作伙伴，除了對方專業上要很強之外，我還希望這些專業能轉化成萬通未來的優勢。決策的順序永遠是未來和現在要平衡，好和壞要取好，優和差要取優。這樣錢的作用才可以放大到無限。
我們在做立體城市規劃時，想請國外一家很牛的機構做顧問，我們花錢請他們，但他們不做。他們說沒來過中國，對這里的人和做事習慣不了解。但之前他們跟香港置地是長期合作伙伴，有次見面時他們順便提及：在中國大陸有家叫萬通的公司想和我們合作，這家公司你們了解嗎？香港置地說這是家好公司，結果他們馬上給我們打電話，同意合作。
所以，過去的一個決策會影響后邊很多事情。如果當時你碰上一個壞人，他不僅讓你做不了城里，還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業的現狀，現在我們不欠錢，沒有官司，因為一開始我們就決定跟好人在一起，近朱者赤，我們也變成了好人。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優劣，在這個框架內決定用這些錢做什么。
做別人不做的事
董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。
在董事長的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現在一直在做培訓，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創辦時就開始做培訓了，企業創辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內部培訓。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓，這種培訓一直堅持到今天。
萬通七八年前就有了歷史陳列館，跟員工做溝通訓練時使用。我們一直說要做好人，說到大家最后形成了心理定式和行為習慣，以至于做壞事會有心理障礙，這就是20年堅持培訓的結果。
董事長不僅要帶好公司，還要培養公司氣質，讓公司成為一個優質公司。我們知道，家教和氣質有關，說一個孩子氣質好，其實不是看嬰兒，而是看成人以后。可氣質從何而來？都是從嬰兒時就開始培養的！我有個同學，從孩子生下來就開始鍛煉他的獨立性，把小孩扔在地上，讓他自己找東西吃，說這是練本能，結果這孩子后來挺能干的。
氣質是從小開始，每天按同一個方法調教后累積起來的。董事長做未來，就要培養公司的氣質，像養孩子一樣，先養后教，在教中養，在養中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養，變成了氣質。
培養公司的氣質，就意味著董事長要做未來，那么什么叫做未來呢？所謂的做未來，就是把一個簡單的工作反復做，不厭其煩地做，不停地講。總經理不能天天這么做，他要管當年財務業績；董事長的職責則是要建立一些在未來可能成功的機會，像我們公司的立體城市、臺灣和紐約的投資機會等，這些都是在做未來。
對于董事長來說，他要去做前瞻性的工作，要做戰略性決策。董事會給你權力，你可以提名總經理，有組閣的權力，也就是用人的權力。董事長必須團結董事會其他成員一起做好這項工作，比如架構董事會，選誰來做獨立董事、董事會成員配比、董事會成員的年齡構成、專業知識背景的組合等，以及選擇合理的總經理、把控專業團隊的更替等。建立一整套制度，進行績效管理，保證執行和考核，這些都是董事長要做的工作。
除此之外，董事長另一個很重要的職責就是承擔責任，不能做了決策不承擔責任。古代晁錯就犯了一個最大的錯誤，他撩起很多事讓皇上決策，最后他不承擔責任跑了。歷史上很多人物都這樣，敢作決定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承擔砍人的后果。
承擔責任這件事不復雜，但需要勇氣和犧牲精神，因為有些決策是有風險的。以前萬通在最困難的時候，讓一個經理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感覺他一半是嚇病了，一半是裝病，我就跑去看他，見面時什么話也沒說，放下一張字條我就走了。紙條上寫的是，所有這些事都是我強迫他做的，我愿意承擔一切法律責任。后來他就把這件事做了，我們到今天還是好朋友。
還有一次，公司有個離職的同事犯了事，人家要來抓人，需要賠付將近4000萬元的債務。我想了半天，覺得一旦被抓，他這輩子可能就完了。鑒于他跟公司有點關系，我決定扛下來，于是我就簽了字，結果沒抓這個人，這筆賬前幾年才還完。這個人后來還小有成就，弄的公司也上市了。
總之一句話，董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
