企業文化的建設“形神不合”
由于創業期企業對企業文化的本質理解不夠，所以在進行文化建設時，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業文化的理念層面是企業的“神”，是企業對成功經營方法和經驗的總結和提升。中國企業對企業文化的認識主要來源于日本，日本企業非常注重價值觀的塑造，所以中國企業在塑造文化時，更喜歡提煉企業精神、企業哲學這些“虛”的理念，注重精神層面。但中國的企業引進的管理方法大多來源于西方，比如CYE目標管理、平衡積分卡、流程再造等，這些管理方法是基于西方的價值觀念，所以與日本企業的文化有本質不同。筆者認為企業文化是根植于企業管理的，管理反映了企業的文化，在某種程度上可以說管理本身就是一種文化，是一種“實體”文化，是文化的“形”。對于創業期的企業而言，企業老總往往沒有理解文化與管理的關系，所以導致文化與管理“兩張皮”，互相不統一，很多企業的文化建設“神”與“形”不合，懸在空中。
打造執行文化，提升管理水平
創業期的企業，尤其需要打造執行文化，再好的戰略沒有強有力的執行，仍然是“空中樓閣”，思科公司的總裁向外界表示，思科公司的競爭力并不是技術，而是執行力，可見執行文化重要性。
如何塑造執行文化呢？需要從以下兩點進行：
首先是執行理念的塑造，需要高層領導以身作則，成為執行文化的傳揚者和推行者，并具有文化組織變革的勇氣和決心。
其次是業績與激勵的有效結合。這是很多創業期企業的核心問題，要綜合運用包括獎金、股權等各種激勵手段，并且要改變主管的領導方法，最有效的激勵方式是參與下屬的工作，給予下屬更大的決策空間，并給予具體指導。
再者是團隊精神的塑造。由于處于創業期的企業業務模式不成熟，部門定位不清晰，所以導致各部門之間互相推諉責任，喪失團隊精神。要解決這樣的問題，就需要加強企業的規范化管理，把管理的“形”與文化的“神”結合起來。許多著名的公司，如惠普、IBM、聯想，在進行員工考核時，都非常注重團隊精神的考核，并作為獎勵和晉升的重要依據。
索尼公司的創業故事值得我們深思，創始人井深大于1945年在日本戰敗后的廢墟中創立索尼時，除了考慮公司的產品和營銷，也做出了一件非常罕見的事情，為這個新創的公司確定一種以創新為核心的理念，包括明確的價值觀、企業目標和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫用簡介優美的聲明重新闡述公司的理念，稱之為“索尼的先驅精神”。這種精神起源于公司創立之初，近半個世紀基本不變，是公司重要的指導力量。
任何企業都有文化，包括創業期的企業。但不是所有的企業都需要進行文化建設，因為企業文化建設除了要花費大量時間和精力塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。對于創業期的企業，沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作，但這個時期是文化形成的階段，必須找準核心理念，為企業長期發展奠定思想基礎。就如同一個兒童開始接受各種觀念和思想，如果在性格形成的這個關鍵階段能夠灌輸優秀的思想和方法，那將來成才的可能就比較大。企業也是這樣，象索尼的井深大，在創業之初就為公司確定了自己的核心理念，可謂高瞻遠矚。
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