對我來說，第一重要而且不可破壞的規(guī)則，就是我只會使用視頻技術(shù)進(jìn)行面試。可以是說 Skype、Google Hangouts 或是其他可以用的工具。視頻讓你可以更好地了解你的候選人，同時他們也更放松。看到人們在視頻上談話多么放松，你會感到驚訝的。當(dāng)人們開始使用手勢時，某些語言層面的問題也就消失不見了。
這是面試，不是審問。這是雙向的面試，不是選擇購買產(chǎn)品的過程。這樣的事情我見過太多次了，特別是針對遠(yuǎn)程團(tuán)隊。面試官們會使用電話，或是電話會議，然后提出連珠炮式的問題，最后做出決定。要記得，這也是一次銷售機(jī)會。對于要做的事情，你說想雇傭最好的人，還是第一個滿足要求的人?如果你想找最好的人，你就得用不少時間去介紹你的公司，這次機(jī)會，還有你自己。很多時候，你得用更多時間做某種銷售性的工作，而不僅僅是“面試”。很多離岸市場中，好人總是不夠用。你需要吸引他們。如果平庸的人也沒問題，那你就可以繼續(xù)使用審問式的面試方法。
我來給出一些建議，說說跟人談話時應(yīng)該避免什么，這些建議有可能會冒犯某些專家面試官。
只能同時面試一到兩個人。不要群體面試。你的目標(biāo)是設(shè)定一個環(huán)境，面試者可以表現(xiàn)出最好的一面，而不是感到畏懼和保守。
讓面試者感到舒服和特別。記得，他們會幫你成功。他們需要你，你也同樣需要他們。
讓面試者有足夠的時間提問，分享他們的想法。這不僅能讓他們覺得自己特別，同時你也有機(jī)會深入了解他們。
完成銷售
給出的工作機(jī)會被人拒絕，這對任何招聘官來說，都是最令人失望的事情。你不希望發(fā)生這樣的事情。不管怎么樣，你都已經(jīng)用了很多時間，完成多輪評估，選擇最佳人選。我常做一件事情，這令我受益良多。準(zhǔn)備提出工作邀約時，我會這么說：“最佳候選人同學(xué)，請考慮這個邀約，這個機(jī)會。如果你對于工作職位有任何問題或是擔(dān)心，請趕緊直接聯(lián)系我(或是某個 HR 人員)，或者直接聯(lián)系招聘經(jīng)理。TA 的 Email 地址是：XYZ，TA 的電話是：123。”這會讓面試者感到很特別，而且他們也能提前預(yù)知將來會遇到什么樣的人際關(guān)系和溝通方式。如果在一次面試中，我們感到對方很可能拒絕，在邀約提供當(dāng)天，我會親自給對方打電話。這是禮貌的表現(xiàn)，也常常能夠產(chǎn)生不錯的效果。
第二部分：安頓下來
當(dāng)你完成團(tuán)隊雇傭過程后，真正的工作就開始了。將正確的人放在正確的位置上，還不足以成為“完成”。下一步，是讓團(tuán)隊一起工作，這也是更有難度的部分。
初起爐灶—暴風(fēng)驟雨—照本宣科—大放光彩
不管什么時候，當(dāng)你想讓團(tuán)隊做出改變的時候，特別是在建立新團(tuán)隊時候，總是要經(jīng)歷如下過程：首先，初步認(rèn)識;然后，會有沖突和誤解;接下來，團(tuán)隊成員會更深入了解彼此，學(xué)習(xí)互相融洽合作。只有經(jīng)歷過這些過程之后，團(tuán)隊才能如預(yù)期的那樣開始高效產(chǎn)出。同樣的階段過程不僅僅適用于人際關(guān)系，也適用于新項目、新過程，等等。
作為主管，你面對的挑戰(zhàn)，就是讓團(tuán)隊快速經(jīng)歷這些過程，但如果太急于求成，很可能團(tuán)隊會難以為下一個階段奠定基礎(chǔ)。
初起爐灶
這個階段可被稱為“蜜月期”。人們還在彼此了解，他們彼此會以禮相待。有些人會積極參與對話，有些人會從旁觀察。這段時期，你的遠(yuǎn)程團(tuán)隊也在努力給你的本地團(tuán)隊留下好印象，而你的本地團(tuán)隊也許將他們視作威脅。以我構(gòu)建團(tuán)隊的經(jīng)驗看來，這個階段常常特別短。本地團(tuán)隊可能要幾周乃至幾個月，而遠(yuǎn)程團(tuán)隊可能只要幾天，或者在團(tuán)隊幾個人之間發(fā)生。
管理這個階段，可以向大家介紹彼此，確保沒人被遺忘在外。應(yīng)該多用時間介紹跨越不同大洲的團(tuán)隊。如果資深人員沒什么機(jī)會出差，那還要在差旅上投入，訪問離岸團(tuán)隊會大有裨益。資深人員能更好地培訓(xùn)其他人，并建立起溝通橋梁。如果你的項目會持續(xù)一段時間，你可以交換人員位置，甚至將旅行作為獎勵，獎給團(tuán)隊中資歷尚淺的成員。
暴風(fēng)驟雨
隨著最初的彬彬有禮逐漸消失，人們真正的個性就會表現(xiàn)出來。成員之間會爆發(fā)爭論，而某些負(fù)面情緒也會開始形成。下面這些情形可能變得很激烈：幾個人在爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，目標(biāo)、角色定義不清，人們感受到威脅。遠(yuǎn)程地點(diǎn)和團(tuán)隊以及成員之間的距離會使問題復(fù)雜化。人們的心態(tài)習(xí)慣于做最壞的假設(shè)，因此，別人發(fā)生的某些問題，常常被小題大做。有了遠(yuǎn)程團(tuán)隊，本地團(tuán)隊自然會產(chǎn)生不安全感，這時常常可以看到消極攻擊行為，甚至是公開的敵對關(guān)系。
管理暴風(fēng)驟雨階段，最好先盡量弱化外部因素。定義角色和責(zé)任，定義團(tuán)隊的短期和長期目標(biāo)，解決可能存在的任何外部威脅。開始確立提倡溝通和協(xié)作的規(guī)則，這會很有幫助。至少，人們會在這個時候理解為什么需要這些規(guī)則。因為你要應(yīng)對地理分布的團(tuán)隊，這就是開始管理溝通的好時機(jī)。關(guān)鍵在于：在團(tuán)隊和成員之間建立起對彼此的尊重。一旦有了尊重，剩下的會自然到位。
照本宣科
消除了個人沖突，定義好團(tuán)隊角色，團(tuán)隊這時就開始將注意力放在完成任務(wù)上。感到自己是團(tuán)隊的一份子，這有助于大家彼此幫助。組內(nèi)的規(guī)則會得到確定和改進(jìn)。同時，內(nèi)部的沖突會被外部沖突替代，出現(xiàn)“我們 vs 他們”的態(tài)度。在很多離岸團(tuán)隊中，到了這個階段，對于遠(yuǎn)程團(tuán)隊的理解會得到深入，恐懼開始慢慢消除。團(tuán)隊會繼續(xù)朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)，小問題和分期開始消失。
管理照本宣科階段，需要在人和工作之間取得出色的平衡。隨著人們開始習(xí)慣合作，成果就會逐漸顯現(xiàn)出來。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要繼續(xù)推動大家一起工作，超越彼此的分歧。人們很容易將沖突視為常態(tài)，然后繞開它們，但這么做會影響效率。另一個挑戰(zhàn)，就是不要過早停止。看到團(tuán)隊開始適應(yīng)彼此合作，結(jié)果開始不斷改善，有人會認(rèn)為建立團(tuán)隊的工作已經(jīng)結(jié)束。實(shí)際并非如此，停止太早，會讓團(tuán)隊退回到早期階段。
大放光彩
到了這個階段，團(tuán)隊就已經(jīng)表現(xiàn)出最佳狀態(tài)。現(xiàn)在，一個團(tuán)隊就像一幫好朋友，解決了彼此的分歧。要想知道是否達(dá)到這個階段，有一個終極測試，就是去除離岸、在岸，或者本地、遠(yuǎn)程團(tuán)隊的隔離。不管人們在什么地點(diǎn)，工作還是會不斷推進(jìn)，任何個人的績效的度量也會完全相同。
這也還不是管理者放松然后隱去的時候。注意力要從人轉(zhuǎn)向工作和項目上。而且總是要注意維護(hù)一個高效的團(tuán)隊生態(tài)系統(tǒng)。
隨著人員的增減、項目的改變、管理的變化等等，你的團(tuán)隊將會不斷改變。上述過程也將會不斷重復(fù)。每一次重大變化發(fā)生，你都要預(yù)期到：初起爐灶—暴風(fēng)驟雨—照本宣科—大放光彩，這四個階段或多或少都要經(jīng)歷。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作，就是識別這些階段，然后在需要的時候以合適的方式參與進(jìn)去。
培訓(xùn)
構(gòu)建團(tuán)隊還有另一個十分重要的因素：維護(hù)團(tuán)隊，讓它成長。作為遠(yuǎn)程團(tuán)隊的構(gòu)建規(guī)劃，必須為持續(xù)培訓(xùn)保留一個部分。你不僅需要提供早期的產(chǎn)品培訓(xùn)，讓團(tuán)隊成長，還要為內(nèi)部團(tuán)隊投入持續(xù)的技術(shù)和個人成長培訓(xùn)。
出色的培訓(xùn)規(guī)劃，往往有兩個層面。首先，你要提供培訓(xùn)，這能幫助團(tuán)隊成長。但更重要的是：培訓(xùn)是最好的人員存留和招聘機(jī)會之一。
你可能以為：所有人都在提供培訓(xùn)，你的也不會有什么區(qū)別;但并非如此。你的競爭對手是另一家公司，他們也在打造外包團(tuán)隊，或者使用已有的外包供應(yīng)商。如果公司把遠(yuǎn)程團(tuán)隊視為可以隨意替換的螺絲釘，他們就不會為團(tuán)隊投入資源。這將會讓你顯得很特別。你的方法，是將遠(yuǎn)程團(tuán)隊看做自己人，對待他們也沒有分別，這樣做的善果會馬上顯現(xiàn)。投入的成本將會得到產(chǎn)出，團(tuán)隊也會更加高效。
而且這么做也花不了多少錢。比如，在烏克蘭，參加一個很好的職業(yè)人士大會，也超不過500美元。旅行成本也比你在美國的類似行為便宜。這么做投入很低，而得到的，是一系列技能合格、用心專注的團(tuán)隊成員。
除了正式的培訓(xùn)和大會，也別忘了借助現(xiàn)有的團(tuán)隊成員，進(jìn)行一對一的知識分享。有一點(diǎn)很重要，而且要特別注意：這種培訓(xùn)應(yīng)該是雙向的。展開培訓(xùn)的公司，常常是讓主要的辦公室人員去培訓(xùn)遠(yuǎn)程團(tuán)隊。這樣的做法不可避免，因為這就是知識傳遞的過程，但隨著時間推移，兩邊的團(tuán)隊都會具備獨(dú)特的技能，他們需要雙向分享。
我記得很清楚，那時，我第一次告訴遠(yuǎn)程團(tuán)隊的資深工程師，讓他培訓(xùn)為我們的美國團(tuán)隊開發(fā)的某種技術(shù)。他對這個提議感到很不舒服，特別擔(dān)心自己“只不過是個離岸的家伙”。這次培訓(xùn)不僅分享了一種特別有用的技能，同時也打破了團(tuán)隊融合中的另一道障礙。
我希望，使用上述這些技術(shù)，可以幫你構(gòu)建更好的團(tuán)隊，也能讓你的項目比以往更上一層樓。(譯者/鄭柯)
關(guān)于作者
Zhenya Rozinskie是一名資深技術(shù)主管，對于整個軟件開發(fā)周期研究頗深。他有20年 IT 領(lǐng)域工作經(jīng)驗，一直在幫助不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的公司取得成長和成功。Zhenya 成功設(shè)立、管理了本地的開發(fā)組織，同時也在多個地點(diǎn)設(shè)立了成功的研發(fā)中心，包括亞洲、歐洲、南美洲和中東。作為演講者，Zhenya 常常在技術(shù)大會、商貿(mào)會展和用戶組中發(fā)言。Zhenya 也在舊金山大學(xué)中講授軟件開發(fā)過程生命周期課程，并在Software Quality Assurance 雜志中發(fā)表多篇同領(lǐng)域文章。此外，Zhenya Rozinskie與人撰寫了多本書籍，主題涉及建立外包活動和組織，同時幫助其成長和管理。
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