被疏遠(yuǎn)是最難受的。第一，你在團體中可有可無，沒人理你；第二，孤立無援；第三，感到工作失去意義。
我是如何幫她樹立起自信心的呢？我讓她負(fù)責(zé)一個項目，而這個項目需要跨團隊的合作，她必須成為團體中的一員，我首先支持她，然后做別人工作。告訴大家，她很不幸，有過離婚的經(jīng)歷，多從她的角度去理解。我還幫助她介紹男朋友。這一切，使她重新找回了“家”的感覺。
記住：你永遠(yuǎn)不能疏遠(yuǎn)任何一個員工，不管你多么不欣賞他。你的任務(wù)是找到他的獨特基因，然后，啟動基因程序！
故事三：失信了，會怎么樣？
這是我一位朋友的真實故事：一家事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)找我的朋友談話，暗示我的朋友去他那里會有更好的個人發(fā)展前景。在調(diào)動之前，這位領(lǐng)導(dǎo)許愿說，“先過來，半年后提拔你。”
我的朋友信以為真，輕信了他的話，調(diào)了過去。結(jié)果，半年過去了，一年過去了，再也不提我朋友的發(fā)展問題。你說，我的朋友還會相信這位領(lǐng)導(dǎo)的話嗎？
人類有三個特征：第一，害怕喪失社會地位；第二，對擁有影響力的渴望；第三，對不講信用的厭惡。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常低估下屬對其是否信用的重視程度，破壞自己做出的承諾。
記住：別人對你的信任就像一棵樹，生長需要很長時間，但瞬間可以被你鋸斷。
故事四：敵視圈外人，對嗎？
我在南開大學(xué)上課時，為了案例討論，教授將我們分為幾組，并按組給成績。課堂結(jié)束后，我詢問同學(xué)哪一組好，幾乎每一組的同學(xué)都能找到一處自己強于對方，總的說來認(rèn)為自己一方比另一方好；而當(dāng)問起對另一組的評價時，每一個同學(xué)都對對方提出批評，哪怕是自己最要好的朋友也不例外。
如果把他們放到競爭性更強的*戲中呢？我記得，在模擬決策實戰(zhàn)演習(xí)中，對本組的積極態(tài)度和對對手的“仇恨”態(tài)度不斷上升，教室里充滿了敵視的情緒。
我所在的小組，一位大型國企的CEO因為開董事會離開課堂，等開完會時，馬上給我打電話，第一句話是，“我們排在第幾？”
對事物和人進(jìn)行分類，劃分你我，是人的本能。我們天生喜歡分類思考，這種思考方式可以幫助我們辨別哪些是危險的，哪些人是不可信的。
在你的企業(yè)中，如果想讓一個群體達(dá)成某個協(xié)議，只需設(shè)法將甲（你贊成的）歸于好的、有益的一類即可，而將乙歸到困難的、危險的一類即可。在公開選拔高級干部時，我們看到組織部門將中意的挑出來，只需給其他所有的人選標(biāo)上負(fù)面標(biāo)簽即可，然后再給選拔的人編個理由即可。想一想，是不是這回事？
記住：人類容易寬容圈內(nèi)人，容易敵視圈外人。請不要輕視不同類的人。
故事五：團隊為何失敗？
我是一個天生愛提出問題、研究問題的人，喜歡開會簡短、直本主題。我在一家國有單位工作時，發(fā)現(xiàn)這里開會總在反復(fù)、低效地進(jìn)行討論。事實上，這個單位的每個重要的決策早就由CEO做出了，所有的人都按他的眼色行事。開會討論時，你的意見與他相左，他馬上武斷地打斷別人，副手成了他的“應(yīng)聲蟲”。相反，當(dāng)他不在會場時，大家倒是表現(xiàn)地積極和富有成效。在他任CEO期間，這個單位年年虧損。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3
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