王鐸生平第一次投資是1993年，15歲，在澳洲炒股，“啟動資金”是家里給的5萬澳元。當時全家移民過去，發現他對金融有興趣，就拿給他這筆不小的數目，“也做好了賠的準備”。沒過幾年亞洲就爆發了金融危機，香港恒生指數一天狂跌一兩千點，觸目驚心；又過了三四年，遇到互聯網泡沫，這一次影響是全球性的。最終，“沒給家里賺到錢，甚至還虧了一點”。
有了這兩次經歷，王鐸的投資心態一下成熟，從此對資本和市場產生了敬畏。加入賽富基金后，成了一個雖然很年輕但不激進的投資人。他布局的項目大部分在消費和環保領域，盡管不追高估值，不追大熱點，但他主導出手的五谷磨房、浩澤環保等都在賽富基金網站的明星項目首頁上；他第一個參與的投資項目天津汽車模具也早在2009年年底就上市，收益翻了5倍。
線下逆襲
王鐸接觸過一個廣州創業者，在線下賣土豬肉，規模和盈利都非常好。老板總是擔心：我被電商沖擊了怎么辦？王鐸和他聊到凌晨3點，結論是“你這個領域想被電商替代很難”。
原因是他的業務涉及冷鏈配送。王鐸認為，肉要保鮮，如果未來出現非常高效的冷鏈物流公司，“與它有合作自己就可以發展成電商公司，或者進入大的電商平臺，成為一個核心商家。畢竟在某些品類中，消費者還是更愿意相信一個已經在線下擁有較高知名度的品牌”。
王鐸發現純線下的創業者有一個共同點，只要是老板有思路又做出一定品牌的，都有危機感，都怕互聯網在三五年之后，把他們沖擊得很厲害。因而這些創業者會建立小團隊，做電商的嘗試。但這些企業面臨的最大困擾也恰恰來自于他們各自已有的線下渠道和經銷體系，怕線上銷售會對線下的價格和經銷體系帶來較大沖擊。如何巧妙迎合電商趨勢同時又不對線下產生影響，變成這些創業者最大的苦惱。
但是王鐸認為，電商雖然對百貨商超等一些傳統渠道帶來較大沖擊，但那些注重線下購買體驗和能夠產生沖動消費的品類。如果銷售管理得當，仍能夠保持可觀增長。比如五谷磨房，在健康食補領域線下是無可爭議的老大，從家樂福、沃爾瑪到地級市的商超都能看到它。這個品類已經形成了相對明顯的優勢，在上游采購、下游渠道管理都有多年積累的經驗。一個純粹的互聯網公司是不可能憑空在短時間內的競爭中獲勝的，很多淘品牌做到幾億或10億元的規模就遇到瓶頸了。現在反而是線下品牌開始在線上推廣發力，逐漸顯出強勢的時候。
王鐸投資傾向于平衡，不會介入特別早期的項目，但也喜歡不確定性更高的新領域。他要在對行業趨勢認可的前提下，進一步對商業模式認可，或發現產品、技術等某個主要的方面有相對明顯的優勢和差異化。他在賽富主導投資的五谷磨房就是這種典型的“在有潛力的行業里找到了好團隊”的例子。五谷磨坊創始人桂常青和張澤軍是一對夫妻檔。張澤軍以前做過快消品，擅長銷售、渠道的管理，桂常青則擅長市場營銷和培訓。一般夫妻檔都是丈夫當董事長，但五谷磨房是桂常青任董事長，張澤軍當總裁，“桂常青很理性，在大局觀上相當好，對戰略方向也看得很準，這對一個女性創業者來說都是難得具備的素質”。
在五谷磨房的董事會上，王鐸還接觸到另一個項目——浩澤環保，核心技術優勢在空氣和水凈化，主營業務是替代桶裝水的直飲水機。桶裝水容易滋生細菌，價錢也不便宜。浩澤不賣飲水機，只把設備按年租用，每年收取固定費用，保證水質新鮮。賽富三年前投資浩澤時，浩澤的收入才幾千萬，到了2013年，公司盈利就已經過億，并且已經準備香港IPO。這也是目前為止王鐸個人收益最高的代表性項目。
不過這并不意味著王鐸只關注線下企業。現在線下、線上業務融合已經非常明顯，移動互聯網在近年的爆發更給線下企業帶來了無限拉近與消費者距離的機會。王鐸在過去幾年也關注了不少互聯網、移動互聯網企業，并且已經在做相關投資布局。
搞定“大齡”創業者
2003年回國時，王鐸在中國第一個落腳地是深圳——當時知名的通訊公司基本都在這里。他有墨爾本大學信息系統和金融雙學位的背景，進入了中興通訊(000063,股吧)投資部。他當時負責的一個子公司在融資，機緣巧合，找到了賽富基金合伙人羊東，兩人在該項目一起配合了一年多。賽富投資后，這家公司現在每年盈利幾億元，利潤較投資時增長了很多倍。2006年7月的一天，王鐸忽然接到羊東的電話：“賽富的三期美元基金已經募集得差不多了，你有沒有興趣加入我們？”
王鐸在賽富基金工作快8年，投了20家公司，并在近半數公司擔任董事。五谷磨房、維也納酒店、浩澤環保都是他的得意手筆。從分析師到執行董事，他成了最高產的投資人之一。
相比很多投資人追“90后”創業者的移動互聯網領域，王鐸打交道的都是比他大十歲八歲的創業者，和這些人相處他駕輕就熟。“你要獲得他們的尊重，首先要讓他們認可你的專業性。對他們所處的行業，你看得要夠深；其次就是交朋友，既是朋友又是投資人，是一種微妙的關系。”
看多了項目，王鐸總結出自己看團隊的經驗：如果創業團隊成員能力、股權比例均衡，氣場和諧，往后反而走得不見得好。因為發展過程中大家一定會有分歧，需要有人敢于站出來拍板并承擔相應后果。“一個好的企業往往要有一個力排眾議的創始人，這就是他作為創業者獨特的地方。”
他現在對一個公司形成判斷只需要5～10分鐘，問幾個核心的問題，就能對這個公司業務和老板有一個基本判斷——商業模式是否有吸引力，產品、技術、推廣方式是否有特色，老板好不好打交道，愿不愿意接納意見。“還有最重要的一點是，看這個老板身邊能不能聚人。如果兄弟一茬接一茬地換，說明這個老板有一些問題。”
王鐸最痛苦的時候是企業出現大的波動時，需要深入企業去幫助創業者。王鐸曾經把一家“一度很危險”的企業拉回來。2007年以后，整個IT培訓行業經歷了大動蕩。大學擴招，本科分數線一下降了很多，以前考不上本科的人會大量涌入培訓機構，這時生源受到極大的影響。另外，2000年時IT還是個“高大上”的東西，之后概念就逐漸模糊了。這時候公司提供的課程也不再受歡迎。
“你得幫這個企業重新調整，關閉分校、穩住核心團隊、調整推廣手段，并結合不同群體的需求，考慮長期課程怎么做、短期課程怎么做。還要結合目前行業發展的趨勢，移動互聯網方面的課程占的比重要提高很多，要做很多調整后，才把公司真正拉回來。”
賽富當時決定再支持一點資金，王鐸轉念一想，又去找公司老板：“你得自己賣套房，跟賽富一起把錢放進來。”對方一開始不愿意，幾經周折后，老板賣了一套東三環的房子，“自己的錢放進來，他花錢就真的是精打細算了”。最終，這家公司又如愿走上了正軌，并剛于近期創了歷史單月銷售新高。
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