中國加盟困局
麥當勞無法復制其以特許經(jīng)營為主的業(yè)務模式，被認為是它在中國擴張的瓶頸。
截至目前，麥當勞中國超過1300多家餐廳中，加盟店僅有6家，而且都是試點性質(zhì)的。而在麥當勞全球近75%的餐廳采取了特許經(jīng)營模式，它們?yōu)辂湲攧趧?chuàng)造了近70%的利潤。
“麥當勞在加盟問題上一直很謹慎。”中國政法大學商學院副教授、特許經(jīng)營連鎖專家李維華告訴記者，1990年麥當勞進入中國時采取了直營模式，一直到2003年麥當勞正式在中國嘗試特許經(jīng)營加盟業(yè)務，當時選擇了天津一位加盟者做實驗，但卻以加盟者的退出告終。
2006年，麥當勞再次挑選了沈陽、無錫、義烏的三位個人加盟者做試點。直到在2010年，麥當勞在中國公司的官網(wǎng)上掛出了“特許經(jīng)營”的項目，但至今僅在江蘇市場開展小規(guī)模的試點。
同時，麥當勞的做法是將一家成熟的直營餐廳整體轉(zhuǎn)讓給加盟者，而不是開設新的餐廳，這與它的對手肯德基采取的“不從零開始”的加盟模式類似。這不僅降低了麥當勞展開特許經(jīng)營業(yè)務的風險，同時也牢牢掌握了核心的店址資源。
李維華認為，麥當勞中國加盟業(yè)務發(fā)展緩慢的主要原因在于：一是中國法制不健全，麥當勞與加盟者要簽訂包括加盟合同、許可協(xié)議、保密協(xié)議等一系列合同，它擔心這些合同無法得到法律的有效保護;二是麥當勞擔心加盟者不能遵守嚴格的加盟規(guī)則，加盟者經(jīng)營能力不足等，從而對麥當勞品牌形象造成傷害;三是麥當勞對加盟者要求苛刻，比如申請人必須花9至10個月的全職(或更長時間的兼職)投入并完成特許經(jīng)營前的訓練和評估，個人擁有至少200萬投資資金等。
“各地的情況不同，特許經(jīng)營的運作方式也不一樣。以7-11品牌為例，臺灣、上海地區(qū)都授權(quán)統(tǒng)一集團運作，目前臺灣7-11的加盟店比例達到85%～87%，但上海市場還在測試何時開展加盟業(yè)務。”上述統(tǒng)一集團相關人士表示，除了兩地的商業(yè)環(huán)境等方面不同外，不同市場對企業(yè)的管理能力、后勤能力等也提出了不同的要求。
據(jù)了解，麥當勞中國也一直在搭建其供應鏈體系。自1990年麥當勞在深圳開出第一家門店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市為基地拓展市場，相應地建立生產(chǎn)基地和物流中心，為開展特許經(jīng)營業(yè)務打下基礎。
商業(yè)模式之惑
而在無法復制美國本土特許經(jīng)營業(yè)務模式的同時，麥當勞中國的商業(yè)模式也陷入困境。
從麥當勞全球的財務數(shù)據(jù)中可以看到，麥當勞直營店的收入占總銷售的三分之一，加盟店占到三分之二，而加盟收入中很重要部分是房地產(chǎn)增值收益。房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余等三部分組成了麥當勞的收入來源。
而所謂的房地產(chǎn)營運收入是指，麥當勞有專門的地產(chǎn)公司負責尋找適合的開店地點，然后通過長期承租或購進土地和店面，再把店面租給各加盟店，從而賺取差價。而麥當勞的創(chuàng)始人雷·克洛克也說：“其實我不做漢堡包業(yè)務，我的真正生意是房地產(chǎn)。”
但目前麥當勞在中國卻主要是賣漢堡。“麥當勞進入中國后拓展很謹慎，一直以租賃為主，不買地自建或購入店鋪，同時特許經(jīng)營業(yè)務也發(fā)展緩慢，所以沒有像在海外那樣做房東或‘二房東’。”一位曾服務于麥當勞的人士表示。
所以，麥當勞急于在中國市場找到一種恰當?shù)纳虡I(yè)模式，而現(xiàn)在最先要做的是加快特許經(jīng)營業(yè)務。
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