2006年8月，家樂福8名CCU（城市采購中心）人員因采購受賄被捕；次年6月，北京CCU再遭調查，數名員工被拘留。
家樂福首創了大賣場模式：一站式服務、交易便捷、免費停車、價格低廉、甚至能與大量貨品面對面。這對于當時習慣了隔著柜臺買東西的中國消費者而言，是前所未有的購物體驗。
家樂福的出現大大沖擊了本土零售業。據一位業內人士回憶，在家樂福剛剛打進北京市場的一兩年間，許多人寧愿轉車多次到家樂福，也不愿在家附近的商店買相同的東西。
獨特的商業業態成為本土零售商爭相效法的范本。大場地、分類擺放貨架、購物車等經營形式逐漸被本地零售商模仿。有本地零售商透露，當年為了偷師家樂福，曾經連續在家樂福賣場蹲點。
除了新鮮的商業業態和創新的管理模式，有分析人士認為，善于鉆營、深諳“制度營銷”也是家樂福在中國初期成功的重要因素。
廣受追捧的家樂福很快成為地方政府爭相引進的優勢項目，許多地方為家樂福開出“超國民待遇”。
“一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，往往會把城市中的黃金路段給這些企業，并給予稅收等多方面的優惠。在中國，家樂福依靠迎合地方政府屢戰屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。” 國內商業零售專家王蓁曾如此評價當時的家樂福。
業內認為，對彼時的家樂福來說，中國本土零售市場的落后，和中國市場法制的不完善，成全了家樂福的暴發。
被指與供應商交惡
馮駿認為，在中國發展十幾年間，與供應商的交惡，也是家樂福的一大危機所在。
曾經擔任過家樂福中國區區域采購總監的馮駿見證過家樂福中國最為輝煌的時代，也目睹了家樂福后來在中國的一系列走衰。2009年，他因“價值觀與公司沖突”，從工作了12年的家樂福中國管理崗位離職，轉而創業。
“在家樂福長期的壓榨下，供應商苦不堪言。隨著其他大賣場的崛起，供應商有了更多的選擇。”他說，“所以矛盾開始爆發出來了，從康師傅到卡夫，以及更早的炒貨行業、紙制品行業對家樂福的聯合抵制，就能看出來。家樂福沒有雙贏的概念，只要供應商還有油水，就一定要想辦法榨出來；當供應商不愿意時，就不斷出現假的費用單、供應商不承認的促銷進價、強行退貨再收為贈品等現象。家樂福沒有與供應商形成真正的戰略合作關系，有的只是利用。當家樂福有難的時候，絕不會有供應商愿意出來和你一起共渡難關。”
“家樂福現在并沒有 進場費 這個叫法，但是其他各項費用五花八門，一樣也不少。”一位曾與家樂福有過兩年合作的食品類供應商陳先生說，“各種過節費、條碼費、促銷員費、陳列費、損耗費、宣傳費、各項罰款等等，這些所有的費用，包括我們供應商的損失，最后肯定是轉嫁給消費者來買單。如果供應商不能合理的控制這個中間成本，那結果只有一個，卷鋪蓋走人。”如今，他也不再與家樂福合作。“當時看起來，生意像是不錯的樣子，但經過他們的這些克扣，最后算一算，到我自己手上的錢也沒剩幾個了。”
對此，家樂福公關部門一位負責人告訴新京報記者，家樂福沒有“進場費”概念，“但很多時候，在廣告宣傳促銷等一些方面的成本，我們需要供應商一起分擔。”
2010年，康師傅控股有限公司康師傅方便面與家樂福發生糾紛，康師傅以“斷貨”方式予以反擊；2011年，中糧集團旗下的食用油“福臨門”與家樂福因進場費等問題一度陷入談判僵局。隨即，中糧開始在上海、大連、成都布局自營店鋪，向傳統零供關系正式宣戰。
“寧失歐洲不愿失中國”
中國被認為是家樂福“著重發展”的目標市場之一，2013年家樂福將在中國新開24家門店。
喬治·普拉薩的上任，是新一輪“止損”行動的開始。這位新上任的CEO以助企業脫困而聞名于世。尤擅削減成本的普拉薩，已幫助集團“在自愿基礎上”裁減了法國境內600余行政崗位。對此，他的解釋是：“管事的人越多，事情就越復雜。”普拉薩說，要叫醒麻木的團隊。
喬治·普拉薩曾在今年上任時表示，家樂福至少需要三年才能實現復興。法國媒體評論稱，新任CEO需要花費一定時間來實現減輕集團負債、縮減集團開支并著重發展在新興國家的業務等目標。
中國被認為是其“著重發展”的目標市場之一。有傳言稱，喬治·普拉薩曾對身邊人說過這樣的話：“從內心講，我寧愿失去歐洲大本營，也不愿失去中國。”
根據中國連鎖經營協會發布的“2011年中國連鎖百強”報告顯示：2011年，家樂福的銷售規模達451億元左右，比競爭對手沃爾瑪高出21億，單店業績約2.2億元，比沃爾瑪的1.59億高出近四成。
11月27日，普拉薩稱：“在過去的兩個月里，家樂福在中國的門店銷售額已經停止下滑，預計明年會出現反彈。”他還透露，2013年，家樂福將在中國新開24家門店。
業內認為，普拉薩及其帶領下的家樂福，要在中國市場上立足，接下來將面臨越來越激烈的競爭。2005年之前，外資零售企業在中國總量并不多，當時大賣場總量第一的家樂福風頭無兩。之后零售業進入了全面開放階段，沃爾瑪、大潤發等實力顯現。家樂福必然面臨來自外部的生存壓力。
現在，家樂福正積極為其在中國市場面臨的危機付出成本。
為緩和與供應商日漸僵化的關系，今年5月，家樂福在北京啟動“扶植中小供應商”計劃，之前沿用的“無條件返點”規定被取消。中國區公關負責人李嘉說：“未來家樂福會堅持發展和諧互利的零供關系，為改善零供關系做出努力。”
此外，2012年，家樂福投資500萬元，在上海建成了食品安全檢測中心。李嘉稱：“檢測中心每天可對近65個類別的食品進行安全檢測，這是為消費者的健康負責。”
對于家樂福整個集團來說，外界對其未來并不敢馬上樂觀。法國Natixis銀行在發給投資者的一份提示中稱，普拉薩是家樂福首席執行官的合適人員，但投資者不要太過樂觀。“靜等幾個月才能看出他的手段究竟如何。”
行業背景
電商沖擊實體賣場行業遇困
2010年底，內外資企業稅制全面統一，在中國沿用了20多年的外資企業優惠政策畫上句號。2011年，家樂福11家門店被處以50萬行政罰款，更是宣告了多年的“超國民待遇”和政策紅利已經終結。
此外，昔日被追捧的大賣場模式如今已不再具備轟動效應；早期被認為符合中國國情的“店長責任制”亦開始顯現諸多問題
一位熟悉家樂福運營的人士認為，失去了以上競爭力的家樂福，在中國市場業績走低并不意外，如果家樂福不能迅速反應，找到新的立足之本，頻發的信譽危機將會加快家樂福的衰退。
有業內人士認為，在家樂福漸失的這些有利因素中，過時的大賣場模式是問題之源：“對消費者來說，傳統的大賣場模式早已無法囊括一切，也不再適應消費環境的變化和消費者購物習慣的變化，電商等新型消費方式的興起都會對大賣場形成沖擊。而對家樂福自身來說，繼續發展大賣場業態，需要為其支付高昂的場地租金成本。”
近年來，電子商務在中國飛速發展。據中國連鎖經營協會發布的《傳統零售商開展網絡零售研究報告(2012)》顯示，截至今年6月底，已有59家中國連鎖百強企業開展了網購業務，共經營超過70家網店。
今年3月1日，跨國連鎖巨頭麥德龍網上商城正式開通，還打出了“慶開業，全場購物滿299免運費”的優惠活動。8月，家樂福的主要競爭對手沃爾瑪收購了國內電商企業“1號店”，也開始了其在中國的觸網之路。除了電商之外，沃爾瑪還推出了面向中高端客群的山姆會員店，在深圳試推出了面向周邊區域的社區店。
對手紛紛向多元化發展模式發力，家樂福卻按兵不動。記者發現，家樂福官網頁面乍看去，跟京東、亞馬遜、一號店等電商網站一樣，各種商品分門別類、明碼標價，但只陳列商品信息，并不提供在線購買服務。家樂福中國區一位負責人告訴新京報記者，家樂福目前在中國并沒有開展電子商務的計劃，傳統的賣場模式還將是未來發展的主導。
2011年，時任家樂福總裁的羅盛中表示：“我們現在還處于一邊發展一邊實驗的階段，還沒有找到一個合適的模式和中國那些強有力的競爭對手形成差異化之路。”
據中國連鎖經營協會和德勤聯合發布的《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告2011年-2012年》顯示，2012年以來，受國內外經濟環境的變化影響，連鎖零售企業普遍出現明顯的銷售增長緩慢甚至負增長現象。同時，隨著人力成本、租金成本持續大幅上漲，企業有限的利潤空間被不斷擠壓，除了家樂福之外，其他零售企業也相繼面臨盈利警告，開店速度減緩，資本市場的表現也難如人意。
家樂福主要的競爭對手沃爾瑪幾個月前表示，將放慢在中國和巴西開設新店的速度，同時承認，沃爾瑪此前制定的擴張計劃“太過急切”。
樂購中國繼裁員之后，也于8月間陸續關閉了多家門店。
業內人士認為，大環境帶來的影響不可逆轉，但作為企業本身，應積極謀變：“隨著市場環境的變化，零售企業只有主動求變，在動態的發展中準確把握營銷需求的變化，洞悉零售行業營銷模式的變化，才能在市場中塑造自身競爭優勢。”
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