摘要 : 對于已經慢了半拍的阿里來說，后續的追趕，如何既保證速度，又掌握方向和節奏，是一個極具挑戰的問題。
“科技的發展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生。”這是吳軍在《浪潮之巔》一書中的精辟總結。
和個體一樣，置身于浪潮之中的企業，在每次浪潮交替的時刻，也都會面臨難得的機遇窗口，而此時能否清晰看清并成功抓住，則成為了每一個大公司未來命運的歷史轉折點。
中國互聯網領域的三巨頭阿里、騰訊、百度，如今就處于這樣的一個歷史窗口，窗口前面飛舞著這個時代最大的浪潮——移動互聯網。
對于BAT來說，這既是一個最好的時代，4G開始普及、移動人口紅利還將持續、互聯網行業里幾乎每一個企業都開始選擇站隊，有錢有勢的他們有著足夠的“優質資產”可供染指；另一方面這也是一個最壞的時代，移動互聯網讓更多的不可能變成了可能，巨頭如果轉身過慢可能像恐龍一樣死得更快。馬化騰說，“巨頭倒下時，身體還是暖和的”，這絕非危言聳聽。
相比于騰訊以社交為中心，建立起了以微信、QQ、Qzone為核心的強關系鏈，并基于此打造了一個移動的社交王國；以及百度以搜索為核心，并建立起以搜索、應用分發、中間頁戰略以及多達十幾個用戶過億的App為基點的移動搜索生態系統；阿里在移動方面，明顯慢了半拍。
以超高市值成功上市，讓馬云開始逐步走向神壇，但是即使已經被封神，他也應該思考：為什么中國最賺錢的互聯網企業，在移動時代會慢了對手半拍？
有流量沒入口
數據顯示，如今騰訊微信、手Q、手機百度、手機淘寶的用戶數都高達數億，這么龐大的用戶數還只是單個核心產品的。由此可見，對于BAT來說，流量是有的。
但是，必須強調的是，流量大≠有入口，流量大只是有入口的必要條件，而非充分條件。要成為入口，除了有充足的流量之外，還要求流量有“高粘性、高頻率、可流轉、能增值”等特點。
從這幾點上看，阿里旗下的手機淘寶等，顯然還沒有資格成為入口。
首先，阿里掌握的是商品流，從黏性角度講，用戶對銷售平臺是最沒忠誠度的。用戶的趨利心里，讓“沒有一分錢買不到的品牌忠誠度”成為一種刺耳而殘酷的現實。
其次，和搜索、社交等相比，購物的頻率可以說遠遠低于前兩者。低頻率的流量，其價值自然要大打折扣。舉個簡單的例子，一個天天都人流如織的市場，和一個只有在趕集日人才多的市場相比，前者顯然更受商鋪的歡迎。
最為重要的是，阿里體系的流量是固化的，隨著交易的結束，流量的價值自然消失，如果沒有交易的話，流量的價值幾乎為0。相反，以百度為例，流量是“可流轉” 的。換句話說，這些流量除了成為品牌專區、關鍵詞廣告等的精準目標受眾之外，還可以流轉給百度旗下其他的互聯網內容平臺，或者倒流給中間頁的合作伙伴。這樣，每一部分的流量，都最大化地釋放了其價值。
流量沒有成為入口，自然不能形成輻射的力量，也就不能為阿里整個生態體系提供充足的養分與動力，這在“快者為王”的移動互聯網時代，并不是一個好消息。
有產品沒矩陣
近年來，阿里從未停止過投資并購的步伐。先后投資或者收購了美團、陌陌、丁丁網、蝦米、新浪微博、友盟、高德、窮游、UC、優酷土豆、海爾、中信21世紀、文化中國、tango等等。
可以說，阿里投資的領域幾乎覆蓋了互聯網的所有細分地帶，如今更是向著醫療、文化、能源領域進行擴張。
但是，所有這些“產品”，目前看來都是孤立性、散點狀的。如何讓這些產品形成合力，形成互為犄角的矩陣，想必阿里并沒有想清楚。相反，只是簡單粗暴地在每一個覺得應該有一席之地的領域都下一個棋子而已。
阿里旗下的兒子、干兒子沒有形成矩陣，除了缺少像百度搜索、騰訊社交這樣的核心、可串聯的基因外，最大的問題在于阿里犯了“貪嗔癡”的錯誤。
雖然旗下產品眾多，但是除了電商之外，我們很難看到，阿里旗下的產品，在哪一個細分領域是占據絕對優勢地位的，除了團購領域的美團等少數產品。而對于這樣稀少的種苗，阿里卻沒有絲毫的掌控力。在去年的的“38生活節”中，阿里不僅讓百度糯米給截了胡，同時還爆出阿里和美團面和心不合的事情，一時間讓阿里頗為尷尬。
相反，騰訊在社交、門戶、游戲，百度在搜索、地圖、應用分發、視頻等領域，都基本占據了頭名的位置。以百度為例，搜索的入口地位，為百度貼吧、知道、百科、 地圖、文庫等導入了大量的優質流量，而這些優質流量又推動百度在上述垂直領域的內容和服務建設，為自己構建了移動時代最大的護城河，所有這些體現的恰恰就是產品形成矩陣后的力量。類似這樣的，在百度體系里還有“搜索+應用分發”，“地圖+LBS+團購”等等。
有優勢沒趨勢
BAT三家中，分別在社交、搜索、電子商務中占據了明顯的優勢。但是和社交、搜索的“贏家通吃”不同，在電子商務中再大也通吃不了，因為“交易”的天然屬性，會讓用戶選擇最優的交易平臺與渠道。
不僅如此，和騰訊、百度在自己的核心地帶幾乎沒有受到任何挑戰不同，如今阿里的“在線商業地產”，卻面臨著京東、蘇寧、甚至是唯品會強有力的挑戰。眾所周知，自營式B2C 和移動化，是業界公認的電子商務的趨勢和未來。但是阿里在這兩點上要么與趨勢背道而馳，要么轉型艱難，從某種程度上甚至可以說，阿里是“有優勢沒趨勢”，“有現在沒未來”。
為什么這么說？
先說模式，眾所周知，電子商務的核心三要素是“產品、價格、服務”。在產品方面，阿里的“假二水”問題已經是一個公認的問題，這也是此前阿里一直要把相對寬松香港作為上市首選，而把嚴苛的美國市場作為備胎的一大考慮；而在價格方面，自營B2C平臺規模采購的優勢，也開始進一步彰顯；更為重要的是在消費者日益重視的服務環節，自營B2C平臺在售前咨詢、配送、售后服務等方面，都有著全面的優勢。
隨著中國人消費水平的不斷升級，品質和體驗時代終將來臨，那時候自營式B2C將成為主導，阿里在電子商務方面，勢必進一步式微。
此外，在向移動轉型的過程中，隨著百度移動支付打通14款用戶過億APP、“京東+微信”的不斷發力，占據入口優勢的百度和騰訊，將讓阿里日益被動。
必須強調一點的是，在任何領域，優勢代表的只是現在，而趨勢意味著未來，優勢永遠阻擋不了趨勢。
拋開電子商務，客觀地說，互聯網金融是最近一兩年來，阿里集團在成績單中最大的亮點之一。但是，如今商業銀行對余額寶等寶類理財產品的態度已經非常明顯，那就是阻擊。在監管等相關層面，態度則頗為模棱兩可，有唱紅臉的也有唱白臉的。加之如葛甲老師所言的馬云“恃寵而驕”，余額寶從先行者變成先驅先烈并非不可能。從去年下半年來看，商業銀行通過推出自己的互聯網理財產品，已經讓余額寶的收益沒有任何優勢。
所以說，要想在激烈的競爭中勝出，既要有優勢，更要順應趨勢，還要踏好節奏。
有愿景沒戰略
看到這個標題，估計很多讀者會吐槽，說阿里什么都可以，竟然會說阿里沒戰略？且慢吐槽。
阿里的無線戰略是什么？我不知道，想必你也不知道。上述阿里在移動領域一系列的投資、收購，可以解讀為阿里的大手筆，當然也可以解讀為阿里的心虛，正因為沒看清移動戰略，所以有棗沒棗先打一桿。
為什么會出現這種“強項不強”的現象？
要知道一直以來，“阿里強于戰略和管理，百度精于技術，騰訊善做產品”是BAT三巨頭給外界最深刻的印象。但是，隨著馬云“退而不休”的別扭定位，以及繼任者在大局觀方面的缺失，一定程度上已經讓阿里最長的木板，開始逐步變短，甚至從優勢變成了劣勢。
阿里的戰略逼格下降，最生動的還是體現在業已失敗的“來往”上。在微信強大的壓力下，阿里戰略上錯在于產品層面，用微信的模式去挑戰微信，這種做法在絕大部分互聯網領域都必死無疑，何況是有關系鏈連接的社交領域？在產品先天乏力的前提下，無論是馬云頻頻站臺、搖旗吶喊，還是一系列的人頭分攤戰術、營銷推廣戰、公關口水戰，自然是于事無補，時至今日的事實也證明了這點。
在戰略上沒看清，這在如今各家都往移動互聯網進行轉型變革的關鍵時期來說，無疑是致命的。
對于BAT來說，移動互聯網既是千古難遇的一次大機遇，更是一次不容有半點閃失的大戰役。邁過去了，自然能夠在更高的平臺上看更好的風景；邁不過去，則有跌 入萬丈深淵的危險。對于已經慢了半拍的阿里來說，后續的追趕，如何既保證速度，又掌握方向和節奏，是一個極具挑戰的問題。
