模式轉型
“2001年以前，我們是靠自身滾動發展，用積累下來的利潤去購買酒店，以每年新建3~4家的速度發展。但原來的商業模式對資金占用太多，每年興建一兩家酒店就需要10多億資金。從2005年開始，我們借鑒外資酒店的經營模式，嘗試做輸出管理，每年至少委托管理物業3~4家，再加上自建項目，就能保證我們一年有5家以上酒店開業。”張冠明說。
“輸出管理其實是輸出品牌價值。這對開元是一個挑戰。比如一個物業價值3億元，業主覺得交給開元會有風險，如果請喜來登管理，基本上不會虧錢、壞牌子。”同程旅行網創始人兼CTO王專說。
那么，開元的品牌價值如何呢？一個重要的衡量標準是，開元能不能有穩定的客源？很多業主接受喜來登、希爾頓是因為它們掌握穩定豐富的客源，這些酒店有30%~50%，甚至更多比例是忠實客戶。他們由此能夠掌握客人的偏好和消費目的，但客源需要長期積累。比如，萬豪集團的一個客人到北京，萬豪會知道是給客人一個萬麗品牌、萬豪品牌，還是麗姿·卡爾頓，這幾個酒店都同屬萬豪旗下，每一個品牌酒店里不同的產品設計。只有掌握的客人數量達到一定程度后，才能保證60%~70%甚至更高的入住率。
“我們現在越來越感覺掌握二、三線城市客源的重要，這些地區外資酒店還沒有進來，市場還有空隙。”張冠明說。但情況并不樂觀，近幾年，國際品牌在國內跑馬圈地，一線城市的高端酒店接近飽和，萬豪、索菲特、喜來登等已經進入了二、三線城市。
此外，為了彌補房價偏低和房客數量少的問題，開元還著重經營了酒店餐飲。國際品牌酒店的餐飲通常占到營收的20%以下，而開元會占到50%左右。開元酒店的菜品以高端粵菜為主，不同城市再加上當地特色。據說，萬豪曾經找到開元提出合作，客房萬豪做，餐飲開元做。陳妙林表示可以合作，但合開的酒店要掛開元品牌。萬豪不同意，雙方沒談成。
“客房的毛利潤很高，有90%多，但餐飲毛利很低。一般就是微利，稍微做不好就是虧損，”張冠明說，“但酒店會議和婚宴接待這塊有無法撼動的地位。在二、三線城市，酒店餐飲替代了社會高端餐飲。”
2010年，開元簽了12個托管合同，計劃未來以每年簽5~6個的速度發展。相比國外品牌10%左右的費用提成，開元的托管費用在5%以下。
除了向托管模式轉型，開元面臨的挑戰還有不少。例如，品牌戰略，國際酒店集團往往有多個子品牌，喜達屋集團旗下有喜來登、福朋喜來登、威斯汀、艾美等。這些子品牌各自有清晰的定位，分別針對不同客戶群體。開元旗下有四星和五星兩種酒店，名字相差無幾，不太容易區分。據了解，開元還準備推出一家三星級酒店，很可能會叫做“開元商務酒店”，而這種策略很可能會讓品牌遠離高端、高檔定位。
2010年，陳妙林辭去了集團總裁職務，請到金陵酒店管理公司總裁侯峰出任開元酒店集團副總經理。侯峰曾在希爾頓酒店多個部門任職。陳妙林希望結束個人痕跡過于明顯的時代，讓更多優秀的人才在開元展示自己。陳妙林為自己尋找新方向，他計劃和蕭山另外兩家企業聯合投資60億元，在海南興建“三個度假酒店和兩個高爾夫球場以及一部分旅游房產”。
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