盲目創(chuàng)業(yè)，缺乏契約精神，過分倚重人脈是中國式創(chuàng)業(yè)失敗的三大主因。
國內創(chuàng)業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過1年，而熬過3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達99%。
一項調查顯示，國內創(chuàng)業(yè)企業(yè)每100家企業(yè)中只有20家到30家可以熬過1年，而熬過3年的企業(yè)只占這其中的30%;至于如今流行的大學生創(chuàng)業(yè)，其失敗率更是高達99%。創(chuàng)業(yè)企業(yè)從無到有，創(chuàng)業(yè)者需要做資金分配與調度、人才招募、營銷策略制定、管理控制，以及面對來自競爭和市場的變化，因此，任何一個環(huán)節(jié)出現問題，對于脆弱的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言都是致命的。
40歲創(chuàng)業(yè)晚不晚?
年輕人不宜盲目創(chuàng)業(yè)，要先積累一定的職業(yè)經驗和商業(yè)運營經驗，有了一定的資金、客戶資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。
陳碧富20歲出頭進入臺灣奧美廣告公司，從調研員做起，一步一步做到北京奧美的總經理，這期間幾乎跨越了20年，積累起來了豐富的行銷經驗和客戶關系。直到40歲，陳碧富覺得已經完全可以自己創(chuàng)業(yè)的時候，就果斷放棄了北京奧美總經理的職位，出來創(chuàng)立了觀唐廣告公司，以前奧美的很多客戶都成了觀唐廣告的客戶，公司成立第一年營業(yè)額就做到了幾千萬元。
陳碧富當時對媒體談論自己創(chuàng)業(yè)最大的感受就是：水到渠成。當自己的經驗積累、資金實力、人脈關系、團隊建設都達到一個比較成熟的層次后，出來創(chuàng)業(yè)就是水到渠成的事情。也許在很多年輕人看來，陳碧富40歲才開始創(chuàng)業(yè)，顯得太保守了，失去了很多機遇，但是其創(chuàng)業(yè)成功的概率卻是大大提高了，10年來這家不求最大的廣告公司依然比較健康地活著。
創(chuàng)業(yè)失敗往往源于盲目，創(chuàng)業(yè)前的準備是很重要的。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前需要明確地知道自己的核心競爭力在哪里，是技術、產品、服務、人脈資源，還是資金實力、政府關系等等，如果上述資源中在所在的領域具有一定的優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)初期就比較容易生存下來。
因此，創(chuàng)業(yè)咨詢專家普遍建議，國內的年輕人不要盲目的進行創(chuàng)業(yè)，而是先積累一定的職業(yè)經驗和商業(yè)運營的經驗，有了一定的資金、客戶資源或者獨特的商業(yè)模式后，再尋求創(chuàng)業(yè)，那樣失敗的幾率就會大大降低。
如何避免敵人式散伙?
在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設計出來，體現在公司章程中，使未來的變化有據可依。另外可以拿出部分股權給后來地業(yè)績出色的合伙人進行再分配，預留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。
國內某知名的咨詢顧問公司最近還是解散了。這家顧問公司曾經是國內管理顧問方面最成功的咨詢公司之一，公司的4位合伙人在業(yè)界也擁有一定的影響力。當初4位合伙人在組建這家公司時按照每人25%的股份平均分配，每人負責一塊業(yè)務。由于這4位創(chuàng)始合伙人每人都在各自領域具有較強的業(yè)務能力，該公司在創(chuàng)業(yè)初期一帆風順，很快就發(fā)展成為業(yè)內知名的管理咨詢公司。
然而，隨著業(yè)務的發(fā)展，公司的4塊業(yè)務出現了發(fā)展的不平衡，其中兩塊業(yè)務占據了公司經營額的80%。很快4個合伙人之間出現了矛盾，但是當初約定的25%的股份卻難以改變，在矛盾難以調和的情況下，該公司意外地解散了，4位合伙人各奔東西。
初創(chuàng)企業(yè)的合伙人或者股東之間往往是按照出資的比例來決定股份，忽視了個人能力和智力層面的無形資產，尤其在技術導向或者智力導向的行業(yè)，企業(yè)后續(xù)的發(fā)展往往更依托專業(yè)技術和智力上的推動，資本反而成了次要因素。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的特點就是發(fā)展變化非�？�，協(xié)商不好就容易分家。
目前很多創(chuàng)業(yè)型公司多數采取的是有分紅權無股份和股份制模式，這兩種模式各有優(yōu)缺點，也都有成功和失敗的個案，需要根據不同企業(yè)的特點進行摸索。但是在創(chuàng)業(yè)之初，合伙人之間最好都建立起契約精神，把未來可能預想到的情況設計出來，體現在公司章程中，使未來的變化有據可依;此外，除了按照出資的比例，分配出一個相對合理的股份比例，并在企業(yè)發(fā)展過程中對團隊骨干成員進行評估，對股份的比例可以做出適時的調整，而不是一成不變。
還可以在初創(chuàng)的時候，除了出資人，規(guī)定可以拿出多少比例的股權給后來的業(yè)績出色的合伙人進行再分配，預留出一個活口，在制度上保持一定的彈性。
社會關系能一勞永逸嗎?
在創(chuàng)業(yè)過程中不可過分倚重人脈關系，以此為支點開始創(chuàng)業(yè)沒錯，但問題是關系并不能保障一勞永逸，一旦失去，創(chuàng)業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè)務決定人脈，不是人脈決定關系。
陳風多年以來從事著一個相對自由的職業(yè)——個人工作室，幫助一些小企業(yè)做一些設計印刷的業(yè)務。然而一個機遇改變了陳風的命運。陳風的一個老朋友張巖在一家外企剛被提拔為運營總監(jiān)，手里掌握著一年幾百萬元的印刷業(yè)務。在張巖的“幫助”下，陳風順理成章地拿到了這個大業(yè)務，于是招兵買馬，迅速成立了一家頗有規(guī)模的制作公司，一年幾百萬元的印刷和設計業(yè)務，利潤竟然也可以達到上百萬元。
在張巖的照應下，陳風很知足地做著這家外企的印刷業(yè)務。然而兩年后張巖意外地離開了外企，接替張巖的繼任者毫不猶豫地把這筆印刷業(yè)務給了自己的關系戶。失去了業(yè)務支柱的陳風很快就支撐不下去了，幾個月后只得關閉了公司。
“中國式創(chuàng)業(yè)的一個最大的特點就是關系創(chuàng)業(yè)。中國人比較看重關系，在創(chuàng)業(yè)過程中也比較倚重人脈關系，往往以此為支點開始創(chuàng)業(yè)，但是問題是關系并不能保障一勞永逸，一旦關系失去，創(chuàng)業(yè)之路就很容易戛然而止。畢竟最終還是業(yè)務決定人脈，不是人脈決定關系。”王東暉覺得人脈資源在國內的創(chuàng)業(yè)過程中雖然很重要，但不能過度地依賴關系資源，而應當未雨綢繆，加強人際資源優(yōu)勢以外的其他方面，例如通過提升服務、產品，開拓新的客戶，不過分依賴單一客戶生存。
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