焦點二：直營與加盟的管理難題**********本)文)來)源)于)創(chuàng))業(yè))網(wǎng) c)y)e.c)o)m.c)n版}權(quán)|所有
問題：面對日益龐大的加盟店規(guī)模，如何確定直營店和加盟店的比例關(guān)系，如何在總部直營店的標準化規(guī)范與加盟店的自主化想法間取得平衡，是對總部盟主管理能力的一大考驗。
支招：通過磨合，在確保總部對加盟店的管理保持在同一個標準化體系下的同時，尊重當?shù)丶用松痰淖灾飨敕ǎ热鐬楸苊庠谶x址中可能出現(xiàn)的誤差，可以讓加盟商加入到新店的選址中來。
孫堅：發(fā)展加盟店，可以擴大品牌的市場份額，帶來經(jīng)濟收益。因此，我們每到一個新的城市，會先由直營店去認識市場，特別是二三線城市有很多不確定性，這些不確定因素會先由直營店去承擔。當直營店通過經(jīng)營確認這一市場是有足夠空間的，然后再讓加盟店進駐。然而，對加盟店業(yè)主的管理，如家也經(jīng)歷了一個艱難的磨合過程。比如，有的業(yè)主在對自己酒店的裝修上，會有一些個性化的想法，但這些想法可能就與我們的產(chǎn)品定位不一樣，于是我們就要求必須標準化。起初，加盟商可能會不理解，但我們會通過多次培訓與溝通，讓他們逐漸明白標準化的必要性和價值。**********本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
事實上，發(fā)展加盟店也是對品牌價值的認定。如家從2007年建立加盟管理體系，經(jīng)過3年多的艱難磨合，對加盟店的管理已經(jīng)能保持在同一個體系下：即所有管理人員都從總部派出，總部對加盟店的選址、建造、監(jiān)理和隊伍管理、技術(shù)平臺全程負責，而對于營銷、培訓、賓客管理等也是全部負責。在未來，如家的加盟店與直營店的比例將會各占總量的一半。**********本.文.來.源.于.創(chuàng).業(yè).網(wǎng) c/y/e.c/o/m.c/n版=權(quán)+所+有
鄭南雁：2011年，我們準備開不少于290家店，在新開店面中，7天的加盟店比例會大于直營店，所有的分店都是在我們的IT系統(tǒng)內(nèi)運作，管理上都是一視同仁的。而為了避免在選址中可能出現(xiàn)的誤差，我們會更多地讓加盟商加入到新店的選址中來，因為他們對當?shù)厥袌霰容^了解，又幾乎拿了全部身家來投資7天，因此他們對選址更有把握。**********本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
徐曙光：目前，經(jīng)濟型酒店對加盟店的管理存在著巨大問題，一大批投機酒店的人，對酒店經(jīng)營的競爭力是什么并不了解。事實上，只有保證了客人的利益，酒店才具有長久的贏利能力。酒店經(jīng)營強調(diào)的是細水常流，因此對于合作伙伴，我們會特別加強選擇。
在平時，我們會對加盟商加強溝通和檢查，通過有效的管理系統(tǒng)提高他們的服務(wù)意識。當然，酒店由總部統(tǒng)一進行管理，同時也會尊重加盟商自主的想法，以提高他們對酒店的影響力。目前，格林豪泰有三分之二的酒店是加盟，直營和加盟的比例是根據(jù)物業(yè)的情況不斷進行調(diào)整的，可選擇物業(yè)多時，可以多發(fā)展直營，反之可多做加盟。2011年，格林豪泰計劃新開超過200家店，以自由生長為主，并不刻意確定加盟店與直營店的比例。**********本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
趙煥焱：經(jīng)濟型酒店的加盟一般是加盟商持有物業(yè)并裝修投資，同時向品牌管理商繳納一定的加盟費。品牌輸出方收取的固定費率與酒店實際的經(jīng)營業(yè)績無關(guān)，這也就意味著即使酒店經(jīng)營處于虧損狀態(tài)，加盟方仍需要足額繳納加盟管理費用�；谶@樣的合作模式，總部必須擁有一套完整有效的運作技術(shù)優(yōu)勢，通過指導讓加盟店能很快地運作，同時從中獲取利益。這樣，加盟網(wǎng)絡(luò)才能日益壯大。在這個過程中，經(jīng)營技術(shù)如何傳承是考驗總部盟主管理能力的關(guān)鍵指標，因為如果加盟店經(jīng)營走樣，就會對酒店品牌造成傷害，因此對加盟店的管理必須數(shù)量和質(zhì)量并重。**********本.文.來.源.于.創(chuàng).業(yè).網(wǎng) c/y/e.c/o/m.c/n版=權(quán)+所+有
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