中國政法大學(xué)商學(xué)院院長孫選中指出，從總體上來看，我國企業(yè)的管理還處于粗放狀態(tài)，許多企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)的依據(jù)，沒有系統(tǒng)考慮市場未來的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)獲取及配置資源的能力等方面的因素，只是把當(dāng)年的營業(yè)額乘以一個理想的百分比，作為下一年的業(yè)績目標(biāo)。這樣就導(dǎo)致了業(yè)績指標(biāo)的年年加碼。對于一個成長型的市場來說，由于行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有比較大的成長空間，企業(yè)戰(zhàn)略非科學(xué)性的問題常常被實際的發(fā)展所掩蓋起來，并且會給部分企業(yè)家以“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的錯覺。在經(jīng)歷了改革開放30多年的發(fā)展后，中國的許多市場已經(jīng)從成長型市場轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒煨褪袌觯蛘哒谙虺墒煨褪袌鲞^渡，行業(yè)的整體發(fā)展空間已經(jīng)不大，主要企業(yè)所占的市場份額也已經(jīng)相對固化，要在這樣的市場中搶奪更多的市場份額，成本和代價都會非常大。在這種情況下，再按傳統(tǒng)的錯誤的方式去制定企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，不僅會使職業(yè)經(jīng)理人承受巨大的壓力，也會給企業(yè)的發(fā)展埋下風(fēng)險和隱患。
“不打勝仗就換將”的文化，看起來是一種優(yōu)勝劣汰的好機制，但不建立科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)，單獨指望通過“重賞之下必有勇夫”的辦法，希望通過換帥來達成業(yè)績目標(biāo)，并不是一種好辦法。兵敗中國的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面最典型的例子。在帕瑪拉特多位前中國雇員看來，帕瑪拉特失敗的原因兩個字就可以概括：折騰。帕瑪拉特在中國的前5年，平均每年換一個總經(jīng)理，每個總經(jīng)理帶來一套打法，每個總經(jīng)理帶來一套人馬，也必然帶來一次地震。最終帕瑪拉特黯然離開中國。
業(yè)績就是話語權(quán)
“一張好看的報表也許不是萬能的，但是沒有一張好看的報表卻是萬萬不能的。”
對于職業(yè)經(jīng)理人來說，業(yè)績不僅代表著更高薪酬、更高的榮耀，也意味著更大的信任和更大話語權(quán)。在一個開放的經(jīng)理人市場上，這還代表著職業(yè)經(jīng)理人的價值。
事實上，只有那些業(yè)績突出的職業(yè)經(jīng)理人才有和企業(yè)討價還價的話語權(quán)。其在企業(yè)中的意見也會受到更多的重視。
在沃爾瑪中國區(qū)3名高管“被辭職”后，沃樂瑪宣布新管理層任命意向，現(xiàn)任沃爾瑪智利首席財務(wù)官Mario-José Medina將出任沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務(wù)官；曾在沃爾瑪百貨有限公司多個部門擔(dān)任高級副總裁的Del Sloneker將有意出任沃爾瑪中國大賣場專門負責(zé)商場營運的首席營運官。
這兩位高管被提升的直接原因就是業(yè)績好——Mario-José Medina于2007年加入沃爾瑪波多黎各擔(dān)任首席財務(wù)官，其后由于成績出眾，被派任沃爾瑪智利擔(dān)任首席財務(wù)官。Del Sloneker于1986年至2006年在沃爾瑪百貨有限公司多個部門擔(dān)任高級副總裁。任職期間，Del Sloneker因在提升公司利潤、推動銷售增長方面的突出表現(xiàn)而獲得包括“山姆(專欄)·沃爾頓年度企業(yè)家獎”等。
職業(yè)經(jīng)理體制使得每個經(jīng)理人都必須在短時間內(nèi)做出讓企業(yè)認可的業(yè)績。由此必然導(dǎo)致很多短期行為，甚至不惜鋌而走險，雙匯、阿里巴巴等很多公司的不道德行為背后其實都有這方面的因素。
在１０年前的國企改制期間，北京市的一家大型國有企業(yè)啟動減員增效改革，計劃由數(shù)千名員工減少到２００名員工左右。其總經(jīng)理的決定遭到了咨詢公司的強烈反對，理由是“有一個師的兵力，你就是師長；有一個排的兵力，你只能是排長。”這樣巨大的裁員將導(dǎo)致企業(yè)喪失在國資系統(tǒng)的話語權(quán)。為了企業(yè)能夠輕裝上陣，其總經(jīng)理決然進行了一系列改革，使企業(yè)效益迅速好轉(zhuǎn)，但正如咨詢公司所預(yù)料的那樣，這家效益變好的企業(yè)由于“塊頭”的減小，不再受到與從前同樣的重視。
從現(xiàn)實來看，目前央企的大規(guī)模擴張，除了受國資委“只保留行業(yè)前３名”的政策影響外，也是央企經(jīng)理人爭奪更多話語權(quán)的理性選擇。
一位資深財經(jīng)評論人士指出，無論是業(yè)績考核還是股權(quán)激勵都是企業(yè)為激發(fā)員工特別是企業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新活力而推出的激勵政策，但這卻成為一把雙刃劍。一方面，在激勵政策下，職業(yè)經(jīng)理人一般會充分發(fā)揮能動性，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績，從而獲得豐厚的回報。但另一方面，某些職業(yè)經(jīng)理人卻在個人利益的誘惑下，走上業(yè)績造假之路，以虛報業(yè)績等方式欺詐公司、投資者，將企業(yè)拖入欺詐“連環(huán)套”，美國安然等公司都是被這一運營邏輯所累。
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