高朋運(yùn)營失誤
ODM（郵件營銷）的方式來獲得用戶的重復(fù)購買，這樣就穩(wěn)當(dāng)?shù)啬孟率袌觥?/P>
“高朋沒有想到中國市場的用戶忠誠度很低。團(tuán)購網(wǎng)站在國外經(jīng)常使用的郵件營銷方式來召回用戶，在中國的效果并沒有達(dá)到預(yù)期。”胡琛認(rèn)為，由于中國團(tuán)購行業(yè)的過度競爭，消費(fèi)者難以建立對單一團(tuán)購網(wǎng)站品牌的忠誠度，在選擇團(tuán)購時(shí)往往第一看重商戶的品牌與售價(jià)，第二才是團(tuán)購網(wǎng)站自身的品牌，如果團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)在用戶心中的白名單里，那么這幾家并沒有太大的差別。
但那時(shí)，高朋還沒有獲得這個(gè)教訓(xùn)。緣于屢試不爽的自信，在3個(gè)月之內(nèi)，高朋就在全國70多個(gè)城市布點(diǎn)，其后在網(wǎng)站上上線了40個(gè)城市，但由于效果不佳，很快又砍掉了20個(gè)城市。
“從去年3月到6月，高朋每天花在市場投入上的費(fèi)用就是十幾萬元。”一位高朋銷售部的員工告訴記者。根據(jù)投資服務(wù)機(jī)構(gòu)Marbridge咨詢的數(shù)據(jù)，大擴(kuò)張時(shí)期，高朋每個(gè)月在谷歌和百度的廣告費(fèi)用就達(dá)到1500萬元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)月營業(yè)額的一半。面對這樣的狂飆突進(jìn)，美團(tuán)CEO王興曾感嘆，“高朋的擴(kuò)張速度太快了。”
不僅戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，戰(zhàn)術(shù)也有誤。Groupon成立半年就開始盈利，在美國市場的利潤率在30%以上。因此，高朋不僅要擴(kuò)張，還要保證較高毛利。據(jù)了解，高朋的實(shí)物類產(chǎn)品的毛利率大多在20%以上，有時(shí)還能夠達(dá)到30%以上，服務(wù)類產(chǎn)品的毛利率在15%以上。而它所有的中國競爭對手的毛利率都在10%以下。
“高毛利讓前方的銷售在打單時(shí)都很難說服商家。并且，毛利的考核讓高朋對項(xiàng)目就有要求。”上述離職創(chuàng)業(yè)的高朋前員工告訴記者，高朋在拉單上經(jīng)常“不敵”其他網(wǎng)站。
“騰訊的資源很豐富，但Groupon的人不知道如何利用。”一位團(tuán)購企業(yè)CEO認(rèn)為，騰訊對資源把控得比較嚴(yán)，再加上部門間的協(xié)調(diào)難度，利用起來也并不容易。
實(shí)際上，騰訊在高朋的經(jīng)營初期并未發(fā)揮多大作用。據(jù)記者了解，在合資時(shí)，Groupon與騰訊雙方都訂好了協(xié)議。Groupon有一套自己的邏輯與思路來做高朋，希望保持獨(dú)立，而不希望騰訊過多的插手，只想借用騰訊的流量。因此，高朋剛開始由Groupon主導(dǎo)。
“Groupon與騰訊的DNA不相同，合作起來難度頗大。”杜一楠認(rèn)為，高朋從一開始就比較國際化，人員來自不同國家，未必適合本土情況。加上由Groupon主導(dǎo)，高朋失去了本土化的機(jī)會，這也是其在中國市場失利的原因之一。
由于團(tuán)隊(duì)不懂中國市場，“高朋犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤——對中國市場沒有正確認(rèn)識之前就盲目擴(kuò)張。”一位前高朋市場部員工告訴記者，在高朋內(nèi)部，持這一認(rèn)識的人不在少數(shù)。
Groupon在美國、歐洲、俄羅斯、日本、新加城、韓國等地全部用它的“一招鮮”迅速拿下。這個(gè)“一招鮮”的大致思路是，通過大規(guī)模的廣告投放、高薪招聘優(yōu)秀人才，甚至搶競爭對手的骨干員工，來快速獲得大量的新用戶，并將競爭對手置于死地，然后通過
不光明的出路
“我并不看好高朋與F團(tuán)的合并。由于團(tuán)購行業(yè)同質(zhì)化競爭激烈，雙方合并不是1+1大于2。”一位團(tuán)購行業(yè)資深人士直言不諱。他認(rèn)為，由于雙方有競爭關(guān)系，在銷售、市場等方面會有重復(fù)鋪設(shè)，合并之后會有一些資源優(yōu)化，整體的訂單量并不有那么高。
這位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，F(xiàn)團(tuán)的勝出得益于其是最早一撥進(jìn)入團(tuán)購行業(yè)的企業(yè)（2010年3月）。后來，由于騰訊的投資，使得F團(tuán)既可以相對較低的成本使用騰訊的流量，獲得QQ團(tuán)購、開心團(tuán)購的代運(yùn)營權(quán)利；并且，由于騰訊的億級用戶，在商戶的眼中，它所倚傍的這些資源也是一個(gè)賣點(diǎn)。
根據(jù)團(tuán)800的數(shù)據(jù)，2012年2月，F(xiàn)團(tuán)的營業(yè)額接近1億元。并且，F(xiàn)團(tuán)還代運(yùn)營開心團(tuán)購，和QQ團(tuán)購的一部分業(yè)務(wù)。F團(tuán)的官方數(shù)據(jù)顯示，今年2月，來自開心團(tuán)購和QQ團(tuán)購的1/3業(yè)務(wù)的營收達(dá)到6000萬元。
“高朋與F團(tuán)的合并，不會采取代運(yùn)營的模式，而是資本與股權(quán)的互換。”一位對高朋與F團(tuán)都非常了解的團(tuán)購企業(yè)CEO告訴記者，在整合當(dāng)中，F(xiàn)團(tuán)將會處于上風(fēng)，可能高朋的團(tuán)隊(duì)都會被清洗。并且，F(xiàn)團(tuán)是一個(gè)本土化的公司，在思維與語言上都可能難以和Groupon進(jìn)行良好的溝通，未來Groupon在新的合資公司中，將更多的是財(cái)務(wù)投資者的角色。
“雙品牌的運(yùn)營成本會比較高，單一品牌又會喪失一部分原有用戶。”這位CEO告訴記者，無論選擇哪種，都存在不少弊端。
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