南方周末： 看來中國家電業走到今天這種局面是必然的。
李東生：基本上是必然的趨勢。不過如果國家做兩件事，結果可能會不一樣。第一，如果消費電子的市場開放能晚十年，我們的積累就會更多 一些，未來的發展規劃、兼并重組就會更有基礎。第二，國家支持國內大產業集團的措施如果能夠更加具體到位一些，結果也會不一樣。比如我們一直呼吁大的企業 集團能不能合并納稅，現在大集團旗下賺錢的企業要交稅，虧損的企業卻不能抵稅，稅負就比別人高。另外為什么液晶產業國內企業沒做起來，很重要的一點是初始 投入的時候國家沒有在技術研發方面給予支持，而日本和韓國企業都得到了政府的支持。
盡管如此，我要強調一點，在競爭性的消費電子領域，我們和國外同行的技術差距是在縮小的，大家一定不要有誤會，好像我們越拉越遠，沒有這樣的事，差 距在縮小，而且縮小的速度很快。如果10年前中國公司與日本、韓國公司的差距是100點，現在我們就只差30點了。平板這塊我相信再有五到十年我們就會趕 上來，再下一代的顯示器技術，我們不會像平板時代那樣完全沒有準備地倉促應戰。
南方周末： 您對中國家電企業的未來還是很有信心的。
李東生：我是有信心的，一直是樂觀的。我現在就可以做一個預測，去年底到今年上半年是國產平板電視最差的時候，從今年下半年開始， 國產品牌的份額在中國市場會逐步回升。當然這時候國家能有政策支持的話就更好了。比如企業的增值稅如能降低5個點，我們的產品售價就能降5個點，就能起到 刺激消費的作用。
中國企業應從TCL的國際化中學到什么
不管困難和挫折有多大，一定要堅定信心走下去，企業領導人沒有決心和毅力的話，國際化的風險會加倍放大。
跨國經營后管理團隊一定要本地化，在美國的業務一定要以美國人為主，在歐洲的業務一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興，喜不喜歡，都必須這樣做。
南方周末： TCL國際化的得失，我相信您已經被問過一百遍了，但我們還是想再問一遍，對于準備走出國門的中國企業，您有什么忠告？
李東生：國際化是競爭性領域的中國企業未來發展的必由之路，我在任何場合都這樣講，不要因為先行者的成敗而影響這種判斷。在電子信 息產業、家電產業，成功的企業都是全球化經營的，只在區域市場有競爭力的企業，到今天為止幾乎都不存在了。我相信中國企業也不例外。我們的對手是拿著全球 市場的資源來和你一個局部市場競爭，你是很難撐得住的，為什么我們沒有早一點投入研發，為什么下一代有機發光體顯示技術我們投入還不大，這都是和你的實力 有關系的，所有的研發投入都要在你的銷售里找回來，你靠一個中國市場找和在全球市場找差別是很大的，而且很多技術都是國外市場先用起來的。
對那些已經打算走出去的企業，首先，走出去一定很艱難，我們看韓國企業、日本企業，他們在走出去的前期，代價付的都挺大。但不管困難和挫折有多大， 一定要堅定信心走下去，企業領導人沒有決心和毅力的話，這個事情的風險會加倍放大。第二，資源準備一定要充分，很多困難是意想不到的，國際化對于中國企業 來講是一個全新的課程，之前無論做多么詳細的分析都不可能把所有的困難和問題預計到，所以資源準備變得很重要，包括人力資源和資金。TCL給大家借鑒的教 訓就是當時我把事情想的過于樂觀了，所以資源準備不夠充分，當時我以為是充分的，實際上不夠充分。
南方周末： 您曾講，文化和管理的觀念如何適應企業國際化經營，這是TCL最大的瓶頸，過去一些成功的辦法現在可能是阻礙了，能不能具體講講？
李東生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我們完成兩個大的并購之后，發現很多 在中國市場成功的商業技能，在新環境里大部分都不好用。我們的人會按照慣性思維想國外的事情，把國內的做法照搬到國外去，但國外整個環境和我們不一樣，國 外也需要快速的市場反應，也需要貼近客戶，但它的操作方法完全不一樣，這樣中外員工溝通上就會產生很大的落差，他覺得你不懂，你這樣的要求是根本做不到 的，你覺得他根本就沒有按照我的要求去做。實際上雙方都有問題，我們并購的是一個正在走下坡路的公司，他們的很多做法確實也到了要改的時候，但我們并沒有 能力促成這種改變和提高，所以造成了組織效率的降低，這個損失就很大。
南方周末： 管理能力如何適應跨國經營，對中國企業的確是巨大的挑戰。
李東生：要把國際業務的管理系統建立起來，規范是一個方面，組織要講規則，不要過多強調個人的因素。另外跨國經營后你真的不可能指望 自己人能夠在短時間之內把這個責任擔起來，所以管理團隊要本地化，在美國的業務一定要以美國人為主，在歐洲的業務一定要以歐洲人為主，不管你高興不高興， 喜不喜歡，都必須這樣做。
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