做加法不如做減法
在永輝超市的發(fā)展過程中，張軒松坦陳也曾經(jīng)在模式上出現(xiàn)過偏差。“曾經(jīng)我們也考慮過要不要在超市里設立家電大賣場。還有，我們曾經(jīng)試圖在超市旁開設綠色網(wǎng)吧。”然而種種嘗試偏離了核心業(yè)務。
在痛定思痛之后，張軒松決定把超市的核心業(yè)務定義為“快速消費品”。這中間包括三大部分，第一是生鮮類，第二是服裝鞋帽，第三是食品用品。
與其他超市不同的是，它結(jié)合了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場與現(xiàn)代超市的特點，既有農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產(chǎn)品，又帶來了現(xiàn)代超市舒適的購物環(huán)境和一站式購物體驗。其經(jīng)營模式被國務院七部委譽為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，亦是國內(nèi)首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)之一。
“很多企業(yè)都擅長做加法，因為現(xiàn)在的中國機會很多，有很多難以抵御的誘惑。但做減法很難。砍掉哪一塊業(yè)務都很不舍。”張軒松用一個形象說法來比喻，“這就好比是推著衛(wèi)星上天的助推器，一旦衛(wèi)星進入軌道，就必須扔掉助推器，否則就會變成運行的負擔。”
企業(yè)的核心在于顧客
“模式不是重點，企業(yè)的核心永遠是顧客，產(chǎn)品是顧客和經(jīng)營模式之間的鏈接。”正因為如此，永輝超市在貨品的選擇上，同樣抓住了“快”。中國人重視飲食文化，在采購食物的時候強調(diào)新鮮。這對于普通超市是一項極大的挑戰(zhàn)。
“在冷鏈環(huán)節(jié)，在物流環(huán)節(jié)，我們還在繼續(xù)摸索”，張軒松的表述非常低調(diào)。事實上，永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區(qū)別就在于強大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應商談判實現(xiàn)返點和進場費），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費者的適配性，向商品源頭直接采購，以實現(xiàn)高毛利。
對于服裝等品類，張軒松同樣抓住這一特點，“價格便宜質(zhì)量好、適合居家、適合工薪階層。”
一些賣場在做大以后往往打通所有上下游鏈條，爭取更大的利潤。對此，張軒松并不打算效仿。他們嘗試過種植。但現(xiàn)在他的提法是“還利于農(nóng)，還利于工。超市只掙流通環(huán)節(jié)的錢”。
“我眼中的創(chuàng)新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創(chuàng)新。只要每天都有改進，這樣持續(xù)不斷的改進，就是創(chuàng)新。”張軒松表示。
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