作為獎勵的股票期權
說到股票期權激勵機制，中國的公司已迅速采納了美國的模式。在中國的1，725家上市公司中，有近250家公司建立了股票期權激勵機制，近半數公司是在最近兩年開始實施的。實施這樣的激勵機制產生了積極作用，其效應包括某些公司收入的增長和盈利的增長。
在高科技企業中，股票期權是一種普遍采用的激勵手段，而且已成為高管薪酬的重要組成部分。因為實施股票期權激勵計劃，將高管薪酬與公司的業績掛鉤，山東太陽紙業股份有限公司——私營部門的一家上市公司——三位高管的年平均薪酬從大約25萬元增加到了400多萬元。太陽紙業從2008年開始實施股票期權激勵計劃。公司2009年的盈利增長達到了52.97%，2010年更是高達112.93%。在大部分后來上市的私營企業中，實施股票期權激勵計劃都已成為慣例。
然而，股票期權激勵機制在中國并不普遍。2010年，在1，725家上市公司構成的樣本中，實施股票期權激勵計劃的公司只有大約15%，而且總體而言，股權激勵收益所占比重并不大，固定薪金與在險收益（earnings-at-risk）的平均比值為3：1，固定薪金和在險收益在高管全部薪酬中所占的比例分別為75.29%和24.71%。
高明華坦承，股權激勵計劃在中國并不普遍，他認為，這種局面會延續下去。他談到，總體來說，股權激勵中的“激勵”意義已經喪失了，因為人們嚴重曲解了這一機制。
確實，股票期權激勵計劃已經演變成了一種福利制度安排。在很多中國公司中，股票期權計劃的受益人涵蓋范圍很廣。舉例來說，房地產開發商新湖中寶股份有限公司2010年的股票期權激勵計劃為851人——占員工總數的大約70%——提供了2.9985億份股票期權。公司的公告顯示，從公司的董事長到公司的證券部門，再到公司某些房地產項目的客戶服務代表，受益人涵蓋了公司的各個層面。
股票期權的執行價格，或者說購買價格，顯著低于二級市場的價格。股票期權的價格與激勵計劃的效應有直接關系。通常而言，中國上市公司的股票期權執行價格低于現行市場價格。2010年，在91家公布股權激勵計劃的公司中，限制性股票期權（Restricted Stock Option）的執行價格大都低于二級市場的價格，70%的公司的執行價格只是其股票現行價格（公告日的價格）的50%。有些公司的股權執行價格甚至不到現行價格的30%。這就意味著公司高管在行權截止日可輕松獲得高額收入——這顯然背離了股票期權激勵計劃的初衷。
股票期權的行權條件很不嚴格。舉例來說，白酒生產商瀘州老窖股份有限公司2010年的股票期權行權條件是，如果公司的凈利潤同比增長低于12%，則不可行權。而該公司前一年的復合年增長率已達33%，所以，很難想象這樣的行權條件還有什么激勵作用。為了降低行權條件，有些公司在執行股票期權之前甚至會人為壓低或者隱瞞公司盈利。
為了避開股權執行期，高管會通過從公司辭職的方式變現期權。要想將股票期權當作長期激勵的手段，執行期是必不可少的。執行期到期前，高管無法賣出自己持有的股票是防范短期行為的一個有效手段。然而，在過去兩年中，中國的很多公司上市之后，公司高管就離開了公司，公司高管可以通過這種方式來避開執行期，而且可以迅速變現自己持有的股權。舉例來說，截止到2011年5月31日，在創業板市場（GEM）——2009年推出的一個獨立交易市場——上市的224家新興公司共有327位高管遞交了辭呈，占創業板市場上司公司高管總數的8.6%。
制度和法規的缺失
中國一直在力圖學習美國和歐洲公司的現代管理模式。那么，它從西方高管薪酬制度中吸收的理念和模式是怎么變得如此獨具中國特色的呢？
正如一句中國俗語所說的：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。中國的高管薪酬模式主要由兩個因素塑造而成。
首先，中國的制度和法規嚴重不足。以資本市場為例，中國現行的證券和交易法規缺乏對信息披露的適時性、完整性和真實性的要求。上市公司只需披露其高管薪酬的總額即可。更重要的是，上市公司無需披露高管薪酬的結構。所以，大部分公司不會披露其高管的薪酬結構（除了股票期權），因此，一般公眾無從了解高管薪酬中基本工資、紅利、退休計劃以及在職消費等構成細節。
此外，中國的《公司法》也是個突出問題。舉例來說，公司監事會和獨立董事的定位模糊，而且職責重疊，從而，嚴重削弱了他們對公司高管的監督作用。另外，正如我們在前面談到的，《公司法》沒有限制高管離開公司時賣出自己持股的規定。在中國的資本市場中，高管按規定獲取的收入遠遠低于違反規定獲得的收入。
資本市場的有些問題早在十年前就已暴露出來，但是，修正這些問題的法規卻一直沒有推行，因此，這些問題也就一直沒有得到解決。
此外，采用千篇一律的工資管理制度，而不是根據績效表現訂立薪酬合同，也是國有企業的慣例。身處競爭性行業以及完全市場化行業的國有企業的盈利，都來自公司管理層和員工的能力，然而，通常情況下，這些企業高管的收入只有同等規模私營企業高管的一半。因此，這些國有企業會以隱性收入為其高管提供補償。
其次，職業經理人市場在中國尚未成型。在國有企業中，對公司高管最重要的補償形式是晉升，績效評估并不是來自市場的結果，而是一個政治結果。在很多私營企業中，基于“談報酬之前先做貢獻”的管理實踐，經理人和公司之間通常都沒有公開、明確的協議。因此，運營方式、運營成果以及績效表現評估的過程和結果等詳細信息既不透明，也不會公布。一位經理人的價值并不是由市場決定的，而是私下運作的結果。他們不會受到來自市場的激勵和監督。
最后，因為中國的企業尚年輕，而且渴望抓住獲得財富的機會，所以，它們的薪酬激勵制度的設計往往很粗糙，只有一小部分企業擁有完善的退休計劃。和君咨詢公司（Hejun Consulting）的合伙人劉志強談到，“除了華為等數量很少的公司以外，很多中國企業在進行薪酬方案的設計時只有一兩個階段的安排，每個階段的持續時間為3年或5年。大多數企業還沒有考慮過退休問題。”
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