管理項目要對應業務功能
開車時，我們需要不斷地看汽車儀表盤，以了解汽車的水溫、油量、速度、轉速，以及其它信息，從而使那些原本看不到、無法判斷的車況直觀地顯現在我們眼前。同樣，業務的運轉也需要有儀表盤和顯示屏，來告訴經營者、管理者，目前公司業務的各項功能正處于怎樣的狀態。
因此，我們也一樣需要展開各項終端功能，即細分功能，來設定相應的管理項目，利用這些管理項目來評價各項工作達成的情況、檢查各項業務結果的好壞并判斷產生這些結果的流程是否該做出相應的改善。
這意味著，企業運營中要設定與業務功能相對應的管理項目。
事實上這并不容易。企業經營者通常會將設定管理項目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們設定所謂的KPI或者考核指標。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實理解每一項細分功能的基本流程、做法，以及它對于整體而言應該承擔的職責和發揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍套”或者“導演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺”，弱化甚至否定了它的服務職責，卻強化了它的產出職能。實際上這也是造成局部利益甚至個人利益大于整體利益、部門之間互相爭斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結所在，這與經營者的初衷是完全相背離的。
改善流程比考核人更重要
當人力資源部門武斷地設定了KPI之后，便會進一步設定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導致各部門對于壓給自己的指標只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發了人的“避害”本能，造成我可以沒有功勞、沒有業績，但是只要不犯錯就會比別人好的情形。當企業文化整體因此轉向消極一面的時候，甚至會陷入互相攻訐、勾心斗角的局面，為此所消耗的“能量、彈藥”，就都需要企業埋單了。
但是，考察和改善的著眼點始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點在很多企業也還是一大難點。很多企業經營者認為：不對人考核，人就不會好好干活。一定要嚴格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產生動力。這或許有點兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因為，它失去了對流程進行考察的動力和基礎，甚至還有經營者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。
我們應當基于公司整體最優的基本原則，設定不同的業務功能并進行細化后，再設定能夠直觀地考察和了解流程運行狀況，并能夠對其進行分析改善的管理項目。然后，將這些管理項目中的重要點整理成管理項目一覽表，基于一覽表來進行日常檢查、確認，并對偏離的部分采取相應的措施。
以研發部為例，我們來看一看應該有哪些管理職能和管理項目（如圖）。
從研發的基本功能開始，如“高效的研發能貢獻業務擴大的商品”，向下分解，可有“商品技術的開發”、“研發出具有競爭優勢的商品”、“提高商品的效率”、“技術支持”、“人才培養”等5大項；而后，進一步細分到2級、3級功能，再針對3級功能即終端（基礎業務）功能設定管理項目，確立定量化的指標；在日常業務活動中則根據需要設定檢查的頻率進行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內容。
落實分部門的“日常管理”
日常管理，實際指各部門針對自己所承擔的業務，為了高效地達到目的而必須日常加以實施的所有活動。它以維持現狀為基本內容，也包括為了達到更好的狀態所進行的改善活動。
所謂維持現狀的活動，就是遵守了各項基準標準的狀態。如果現狀（基準標準）未能得到維持，就意味著發生了改變，我們就需要追究原因，看是要采取防止再發生的對策，或就此加以改善。
作為日常管理內容的一部分，對部分業務進行改善，有時也會上升到方針管理的范疇。
簡單地講，激發通過方針管理（根本性的改善或者革新）所達到的理想狀態，然后加以維持和做部分改善，就是我們日常管理的基本內容。
日常業務來自于功能的分解和在日常工作中的落實，所以每一個終端功能都毫無例外地與其它的業務責任人、部門，發生千絲萬縷的聯系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭分明的職責分工，會使日常業務中總是發生這樣那樣的問題，而機制不清晰，溝通不順暢，就會造成業務的停頓、失誤。因此在推進日常業務的過程中，基本要遵循以下原則：
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