對話鄭南雁
《新領(lǐng)軍》：7天在7年內(nèi)擴張到了1000多家分店，這個加速度是如何實現(xiàn)的？
鄭南雁：服務(wù)型行業(yè)靠的是持續(xù)優(yōu)化，把很多細(xì)節(jié)陸陸續(xù)續(xù)加起來，一點點不斷優(yōu)化。它與別的行業(yè)不同，不能通過一代代產(chǎn)品的創(chuàng)新，也不能靠一個好創(chuàng)意就可以有穩(wěn)步的提升。這個行業(yè)很瑣碎，我們就是把日常的一件件工作當(dāng)成習(xí)慣來看待，一步步優(yōu)化出來。
《新領(lǐng)軍》：在擴張過程中，7天的“放羊式管理”是怎么發(fā)揮作用的？
鄭南雁：這個做法其實是說把執(zhí)行者還原成經(jīng)營者，就是讓客戶滿意之后，為各分店帶來更高的經(jīng)濟收益。而不是僅僅因為老板告訴店長們應(yīng)該干什么。如果僅僅把店長當(dāng)作一個執(zhí)行者，只強調(diào)執(zhí)行的能力，完全按照公司的要求去做，做出來的結(jié)果好不好都不是執(zhí)行者的原因。那么他們就會想什么跟自己有關(guān)，什么跟自己無關(guān)。我們對店長的定位就是一個經(jīng)營者，這個對應(yīng)的就是他有更大的自主權(quán)和自主意識，不需要總是早請示晚匯報。當(dāng)然，總部也有相應(yīng)的制度審查。
7天的核心競爭力不僅僅是大家看到的會員，這些只是現(xiàn)階段的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是我們內(nèi)部的管理文化，使公司能夠更長期地前進。7天的發(fā)展壯大，不是靠管理層的這些人在完全推動，而是讓包括店長的更多執(zhí)行層員工參與進來，共同推動著這個公司發(fā)展。
《新領(lǐng)軍》：7天的“放羊式管理”模式具體是如何把店長從執(zhí)行者還原成經(jīng)營者?
鄭南雁：去年我們經(jīng)營得好的分店，店長的獎金最高達(dá)到26萬，比很多高管的獎金都高。我們在內(nèi)部會鼓勵店長，只要他做得好，就可以對一些做得不好的店發(fā)競標(biāo)標(biāo)書，會抬高經(jīng)營指標(biāo)，比如說一個店本來的利潤指標(biāo)是50萬，我可以提高到70萬。用這個做基數(shù)，超過70萬就可以和公司分成。這在內(nèi)部叫“大富翁計劃”，是去年開始的。因為這幾年公司已經(jīng)快速發(fā)展了，有些店長只管一家店覺得沒有挑戰(zhàn)。
“大富翁計劃”其實就是鼓勵店長兼并競爭，自己給自己提升。我們現(xiàn)在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中絕大多數(shù)兼并的店都做得越來越好。我們有個要求，要加入“Cye大富翁計劃”的店長必須是以前拿獎金的，所以不能“爛命一條賭大運”。現(xiàn)在兼店最多的是三個店，以后可能還會有四五個。我們會測試這個上限，如果兼得太多也可能會影響管理的水平和質(zhì)量。我們?yōu)槭裁匆艡?quán)給店長，就是希望多樣性帶來更多積極作用。在我的觀念里，多樣性本身就是正常的。
《新領(lǐng)軍》：7天提出的“多區(qū)域核心城市第一”的“鐵桶術(shù)”擴張策略現(xiàn)在還有效嗎？
鄭南雁：最初，我們進入的城市少，如果孤零零的一家店就很難。進入一個城市就盡可能集中近距離地多開店，大家稱其為“鐵桶術(shù)”。現(xiàn)在我們還在沿用，用來密集開店。這樣的話競爭力會更強。管理方面可以互相協(xié)調(diào)，成本分?jǐn)偠加泻芏鄮椭軐崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。說得簡單點，萬一有個店長生病了，就還有人頂替和協(xié)助。目前，除了新疆，其余的省市全部有我們的門店。我們現(xiàn)在的思路還是一樣。在一個地方開店，能多開就盡量多開。
《新領(lǐng)軍》：7天的IT體系一直為業(yè)內(nèi)所稱道，這也是支持7天高速擴張的重要因素。那么，在提升會員入住體驗方面，7天的IT體系是如何發(fā)揮作用的？
鄭南雁：業(yè)內(nèi)有什么新的IT應(yīng)用，我們都能夠跟得上。IT的范圍很難講，因為今天的創(chuàng)新，也許明天就過時了。我們的宗旨，是從消費者的體驗出發(fā)，讓他們慢慢覺得，7天總是比別人更好用一點。
《新領(lǐng)軍》：7天如何借助IT體系處理會員投訴？
鄭南雁：對于消費性的產(chǎn)品，最好的方式就是以更低的成本與消費者互動。對于大部分客戶來說，有很多并不是花很大精力打造品牌。經(jīng)濟型酒店對成本的控制很嚴(yán)格，最終很難差異化到什么程度。在這種狀態(tài)下，酒店這個行業(yè)認(rèn)可的東西更多是一種粘性。我們?yōu)槭裁垂膭钕M者們投訴，就是希望和消費者養(yǎng)成互動的習(xí)慣，了解他們的消費習(xí)慣。他們參與到互動中的機會越多，就會在有需求的第一時間想起我們。
我有個觀點，一個事情的進步，只有利益攸關(guān)方是最著急的。無論是消費者，還是店長，他們的利益都與我們的產(chǎn)品、服務(wù)有關(guān)，也就有興趣參與進來。在我們網(wǎng)站上，有些會員批評我們的不足，我們?nèi)抗_，并及時回復(fù)和處理，慢慢地這種公開就形成了文化，消費者也越來越理解，參與度非常高。
對于相關(guān)的投訴，我們有專門的處理機制，搜索到負(fù)面的評論，不一定是投訴，然后去跟消費者溝通和處理。我們的內(nèi)部論壇完全放開，這樣也有個好處，我們處理的成本更低。基本上，我們可以在半個小時之內(nèi)找到評論的會員，這樣的效率讓很多會員驚訝。即使他不是投訴，我們也會了解一下，問題在哪里，要及時溝通，讓他理解問題的實質(zhì)情況。我們從來沒有要求提高執(zhí)行力要重視領(lǐng)導(dǎo)的意見，而是強調(diào)要重視經(jīng)營者。其實，真正的老板是給錢的那些人，不是發(fā)工資的人。
7天連鎖酒店加盟網(wǎng)站：http://xm.cye.com.cn/xm_dy/7tian/
《新領(lǐng)軍》：7天如何吸引會員參與到管理與運營的過程中？
鄭南雁：我們做了很多和會員的溝通，以提升情感。我們計劃，以后的“Q+認(rèn)證服務(wù)”會組織一大批的Q+達(dá)人，讓會員參與。本來我們對Q+的檢查是由總部來組織，但以后會引進一些更專業(yè)的會員，因為現(xiàn)在會員只是在網(wǎng)上填寫我們的評估調(diào)查表，以后我們會在暗訪過程中邀請一些高級別的會員。他們很了解7天，有責(zé)任心，可以在出差時順便體驗，并填寫調(diào)查表，我們可以免掉他們的房費。這樣彼此互利，他們就會有動力去做。對于我們來說，省了人力和時間以及各種差旅費用。酒店這個行業(yè)不算是超出高精尖人才理解范圍的，酒店的社會形態(tài)是跟大眾聯(lián)系在一起的，不像一個純IT公司，有些尖端的技術(shù)跟日常生活沒關(guān)系。我們就是個社會組織，就像監(jiān)護人一樣看護著公司這條船不要觸礁。船的動力就來自船上的所有人。只要大家都覺得對自己有利益，就愿意一起把船順利撐到對岸。
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