出擊擴張
雖然戰略性收縮普遍成為跨國公司應對國際金融危機和持續經濟低迷的一種理性選擇。但與此同時，另一些公司基于對未來的判斷，提高了新興市場和新興產業在全球戰略中的比重，搶占下一個繁榮的先機。
日本大型綜合商社丸紅5月29日就以36億美元全資收購美國第三大糧食公司GAVILON，獲得其在全美擁有的140處以上糧食集散地和龐大的糧食集散流通網以及在巴西、澳大利亞和烏克蘭等主要糧食產地的基地，從而躋身全球主要糧食貿易商之列。而就在此前8天，同在亞洲的中國公司大連萬達集團與美國AMC影院公司簽署并購協議，萬達出資26億美元，收購AMC100%股權及債權。
“并購的確是很好的競爭戰略”，里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理張云說，但企業進行多元化并購擴張的前提應該是，在原有的領域，或者是主導品牌已經做到行業領先位置、有絕對優勢、穩固支配地位。比如寶潔第一個象牙皂做到絕對優勢了才開始做其他，豐田在本品牌做好后，才開始做克萊斯勒。
其次，企業擴張中的并購，最好是強化現有品牌優勢的，有直接競爭關系的，比如寶潔收購的潘婷、伊卡璐等，既把握了新的機會，又鞏固了現有的品牌位置。
而糟糕的并購擴張策略主要是兩種，一種是看到某個行業的機會，就試圖通過收購一個公司來進入這個行業；另一種就是收購了互補型的企業，導致企業失掉了焦點，讓消費者對品牌的心智認知產生混淆。哈佛大學商學教授邁克爾·波特在對近50年的并購案例研究中發現，這兩種并購的失敗率是80%。
而除了并購本身，企業自身的整合能力也很重要，雖然寶潔也通過諸多收購來壯大自己，比如洗發水品牌中草本系列的伊卡璐就是收購來的，但更重要的是，在這個龐大的消費品帝國中，其產品的研發和調研、營銷、策劃、傳播體系完善，而在其終端也能形成集約化經營，利用品牌間的協同效應形成整體優勢。
張弛背后的秘密
一邊是企業的出擊擴張，一邊是品牌的斷腕收縮，看似十分矛盾，其實，這一張一弛之間，隱藏著莫大的玄機。而事實上，張云發現其實很多跨國公司一直在擴張、收縮，再擴張、再收縮的怪圈中徘徊。
企業在進行全面擴張戰略的時候，通常是其主業做得比較好之后，希望通過多元化的方式培養新的增長模塊，其并購的戰略應該是符合當時的行業未來需求和公司戰略方向的。
只不過，收購之后，潘亦藩認為，該公司可能會發現其進入的領域可能并不像原想設想的那樣簡單，每個細分領域可能或遇到不同的強勁對手，或者因為經濟形勢的問題，自己的主業或核心品牌都顧不過來等狀況，只有通過歸核化的方式進行業務調整，將與核心業務無關的，或者關聯度低的品牌先賣掉。福特出售沃爾沃的時候，就是金融危機之下，母公司現金流遭遇問題，不得不采取的斷腕措施。
當盲目擴張遇到問題后，通過收縮聚焦的方式往往可以提升企業競爭力，擺脫困境。如同通用汽車原先9個品牌重組后只剩4個品牌，卻很快實現盈利。
但是在資本市場的增長要求的推動下，而企業管理層也不夠清醒的情況下，處于上升周期的企業，往往又覺得自己什么都能做，不得不再次擴張，來實現一些“不必要的增長”。
由于中國產業現在還不是很成熟，不同行業內還有很多發展空間，而這給企業的多元化創造了機會。不過沃特財務（中國）CEO張志浩認為，當前及今后一段時期全球經濟和金融市場面臨太多不確定因素，同時，中國經濟也面臨穩增長、調結構的艱巨考驗，中國企業在跨境并購擴張抑或是日常經營中，還是應該采取更審慎的態度。
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