知人善任是優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素質(zhì)。2012年6月，在天津濱海國際會議中心舉辦的“聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上，柳傳志對話優(yōu)米網(wǎng)CEO王利芬，和到場的1700多位觀眾分享自己的識人經(jīng)驗，并結(jié)合具體案例，深度分析了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在引入高管過程中的股權(quán)分配問題。
尋找和企業(yè)價值觀契合的人
王利芬：柳總，您在看人上有什么訣竅?
柳傳志：我看人不靠感覺，靠業(yè)績。把事情交給一個人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說出來是怎么做好的。把事情做好的次數(shù)多了，我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次，領(lǐng)導(dǎo)者就對他有很好的印象，這是不客觀的，因為可能其中有偶然因素的影響。比如我們剛開始賣漢卡的時候，一個同事賣了75臺，我們就讓他做了營業(yè)部經(jīng)理，結(jié)果弄得一塌糊涂。經(jīng)過證實，他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那么多臺。所以判斷一個人的能力不能看一兩次的業(yè)績。
其次，能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰，這個事是蒙著做出來的，還是經(jīng)過思考做出來的。這是學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)。
以上兩點合格后，再把這個人換到不同的部門，或經(jīng)受不同的考驗。當這些都過關(guān)的時候，還要觀察這個人的道德品質(zhì)、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業(yè)利益和個人利益結(jié)合在一起，并把企業(yè)的利益放在第一位。如果都沒有問題的話，才可以委以重任。
王利芬：如果直接從外面引進人才，沒有辦法經(jīng)過考察，怎么做判斷呢?
柳傳志：首先，要看這個人是否有求實的態(tài)度。這一點可以通過他談過去的工作經(jīng)驗看出來。在這里我冒犯一下，我發(fā)現(xiàn)很多歸國的人才，可能在國外習(xí)慣了張揚的方式，容易給人夸夸其談的感覺。
其次是價值觀的問題。應(yīng)聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司，在引進人才的時候，由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人，最后很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。
所以，如何在現(xiàn)有的條件下吸引人才，并且協(xié)調(diào)好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。說到底，價值觀必須相同。
股權(quán)不是簡單的利潤回報
案例：潘鴻寶是北京發(fā)研工程公司的董事長，2001年開始創(chuàng)業(yè)，2006年公司發(fā)展遇到瓶頸，連續(xù)4年產(chǎn)值在三千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓，他從管理團隊下手，以出讓公司55%股份的代價引入了總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營副總?cè)桓吖埽颜麄�公司的經(jīng)營管理完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長。但是為了滿足個人利益，三位高管開始孤立潘鴻寶，由于個人股權(quán)份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險。經(jīng)過多方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動骨。
王利芬：這個案例里，潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?
柳傳志：首先，價值觀不同。潘鴻寶把現(xiàn)在的企業(yè)當做事業(yè)，而不是一個賺錢的項目來經(jīng)營。但是三位高管只是為了撈錢。
其次，不應(yīng)該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業(yè)改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人，他們各有各的想法，不僅不會有所建樹，還會對原有體系造成傷害。
再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什么程度時，高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會讓接受的人不當回事。同時，引進的人才如果擁有足夠多的股權(quán)，有實力對原有體系造成重大沖擊，這是很危險的。
比如要引進一位總經(jīng)理，在引進人才之前，公司的領(lǐng)導(dǎo)者一定要想清楚，公司最基本的價值觀是什么，什么東西是別人不能破壞的。然后要跟將要引進的人才反復(fù)交流，對公司現(xiàn)有的文化怎么看，他準備怎么做。雙方達成共識后再引進來。等這個人完全融入公司以后，再和他一起發(fā)展他的下屬，而不是一下子引進好幾個。
王利芬：如果先分化三個人中的一個，取得50%以上的董事會決策權(quán)，是否可行?
柳傳志：這種情況需要準備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況，也就是放棄公司，帶著原來的部下和業(yè)務(wù)，再開一家新的公司。但這樣對公司傷害最大，是不得已的辦法。
第二套方案是最好的情況，讓三個人一起走人。因為分化本身也要付出代價，即便分化成功了，留下的那個人，你也已經(jīng)不再信任了。
做最壞的打算是為了做其他事情的時候更有信心。找三個人分別談話，了解他們有哪些意見，看他們是否有堅決結(jié)合在一起的可能性、有沒有說服的可能性。如果無法說服，就要執(zhí)行第二套方案。
在具體的執(zhí)行過程中，還需要想清楚分幾步來做，在堅定和妥協(xié)中權(quán)衡利弊，并做好最壞的打算。付出代價是肯定的，但經(jīng)過這一切之后，員工反而更容易同仇敵愾。事情結(jié)束后，公司內(nèi)部要做深刻的復(fù)盤檢查，但是不要影響大家的收入。
王利芬：仿照上市公司的做法，找顧問或者獨立董事來代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急于求成?
柳傳志：第一個問題，找顧問和獨董的做法對真正辦企業(yè)的人來說是不行的，因為他現(xiàn)在需要的不是一個空泛的戰(zhàn)略，而是一個把這個戰(zhàn)略分解開并能一步步實施的人。顧問和獨董幫你能做的只是知與行中的“知”，落實不到“行”上。人才的引入是為了形成執(zhí)行的能力，有了這個能力之后再去尋求方向，這樣才有意義。
顧問和董事本身，尤其是獨立董事，是為上市公司而存在的，更多的責任是替股民負責，維護企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡他們的學(xué)識來出一些主意而已。
聯(lián)想非常注重獨董和顧問的意見。在并購IBM之前，我們請了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事，聯(lián)想內(nèi)部如果沒有人將其詳細分析，完全聽從也會出錯。所以公司內(nèi)部需要有一套自己的體系，比如一套班子，來具體執(zhí)行，這時候顧問公司出的主意才能起作用。
像潘鴻寶的這種情況，如果沒有合適的總經(jīng)理人選，沒有形成管理體系，靠獨董、顧問出主意這條路是走不通的。
第二個問題，潘鴻寶的做法并不是急于求成，因為公司營收在三五千萬徘徊4年，必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題，付出的東西和公司的命運聯(lián)系得太緊。股權(quán)不是簡單的利潤回報問題，如果股權(quán)只代表財富，對公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說可以無所謂，但是當它代表了公司的方向和命運的時候就另當別論了。
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