轉型再造
在全國大大小小的企業大規模搞外包時，東軟已經悄然轉身。
過去，東軟專注于面對大企業客戶B2B，但從去年開始選擇主動轉型成B2C，向個人消費者的領域延伸。與此對應，劉積仁給出了未來10年的戰略目標，即營收要有5倍以上的增長，國際業務的收入占比約60%，來自產品和服務的持續收入占50%以上。今年上半年，東軟國際業務占總營收比例為35%。
劉積仁打了個比方：“過去的外包是今年客戶想節省成本你就在，沒有錢花了你就不在。這有點像裝修，找你裝時對你有需求，裝完了就沒需求了。這種業務對東軟而言不可持續，我們希望做的是幫助用戶把自來水管、煤氣管道、電力設施、互聯網引進來，變成用戶生活的一部分，技術和為用戶創造的持續性價值結合起來，讓他們離不開你。”
他更期待的是隨之而來的商業模式上的轉變。劉積仁說，過去做項目，發包方給東軟付費的模式是根據“員工人數、工作時長、單位工資”等進行付費，這種模式并不能很好地體現軟件開發的價值，現在東軟產品解決方案正在實現的商業模式是，“不按人頭收費，而按賣出的產品服務、專利收費。”
對于東軟而言，最好的選擇就是先從健康醫療和汽車信息服務切入。
東軟在去年面向醫療健康行業的“熙康”計劃，具體而言，就是建立自己的連鎖健康管理與服務中心，通過軟件技術、醫療設備與互聯網的結合，與大型醫院合作推出健康管理平臺，為社區、家庭和個人提供包括健康管理、遠程醫療監護、醫療就診等系列醫療服務。
他的下一步計劃是跳出IT，例如，吸納醫學類人才，研究用戶在生病時，如何通過系統直接給出吃什么藥更有效、哪種藥更便宜等結論。“這項研究預計要花費兩年的時間最終應用到實踐中，基于前端的傳感設備即物聯網、互聯網，加上優質的醫療資源，以此帶動硬件設備等鏈條的發展，對東軟而言將是幾十個億的發展機會。”
按產品銷售收費的商業模式已經在汽車信息系統的研發方面實現。劉積仁稱，在國內外，已經開始有汽車廠商愿意汽車銷量和東軟進行分成，預計一款型號的汽車一年純軟件收入在一億多。
在“再造”東軟過程中，劉積仁坦言，最大的挑戰在于如何跳出固有模式。“創新往往容易發生在絕地逢生時。過去東軟在社保領域維持了6年的虧損，電力領域也有多年的虧損，收入不錯的反而是國際業務，未來東軟也將繼續通過國際業務彌補創新和長期戰略的風險。”
與此同時，東軟也在面臨來自投資者的考驗。劉積仁提到，投資人對東軟健康項目十分興奮，但他們對這些項目帶來的結果和未來發展空間并沒有完全清晰的認識。讓劉積仁印象最深刻的是，不少投資者和醫藥健康界人士反復問他同一個問題：人們對新的生活方式的追求是需要時間的，東軟究竟有多大的耐心等待人們觀念的變化？
“我的結論是，30年之后人們對于健康追求會發生非常大的改變。現在中國人每年買車維護費幾千到幾萬不等，同樣一個道理，為了自己的車愿意付費，為什么不愿意為自己的健康付差不多的錢？”劉積仁說。
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