2008年，在全球金融危機的沖擊下，中國珠寶企業(yè)紛紛考慮過冬。2009年，國內(nèi)外經(jīng)濟復蘇的跡象日漸顯現(xiàn)，“商業(yè)模式創(chuàng)新”給希望在復蘇期取得領先優(yōu)勢的珠寶企業(yè)以啟迪與思考。
目前的珠寶企業(yè)有三大類，第一類是傳統(tǒng)珠寶加工企業(yè)，第二類是傳統(tǒng)珠寶品牌，第三類是電子商務珠寶品牌。
第一類，金融危機前，傳統(tǒng)珠寶加工企業(yè)在深圳有2000多家，有的為國外珠寶品牌做OEM，屬于最低端產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，在金融海嘯沖擊下，失去了訂單；還有的為國內(nèi)珠寶品牌做貼牌生產(chǎn)，沒有品牌，企業(yè)總是做不大。這類型企業(yè)只掌握了經(jīng)濟學家郎咸平所提出“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”中的“生產(chǎn)加工”環(huán)節(jié)， 唯有進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，才能掌控終端消費者并打造品牌。
金融危機后，許多傳統(tǒng)珠寶加工企業(yè)被迫轉型，走出了兩條道路。第一條道路就是向“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”的其他“產(chǎn)品設計、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售”5個環(huán)節(jié)延伸，打造傳統(tǒng)珠寶品牌，其偶像是周大福。第二條道路就是直接向“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”的最后一個環(huán)節(jié)“終端零售”延伸，打造電子商務珠寶品牌，其偶像是鉆石小鳥。
截止2010年1月份，絕大多數(shù)傳統(tǒng)珠寶加工企業(yè)選擇第一條道路，通過加盟模式達到在全國或區(qū)域范圍內(nèi)大量鋪店，樹立品牌。另外少數(shù)傳統(tǒng)珠寶加工企業(yè)選擇的是第二條道路，希望通過電子商務模式快速崛起。歐寶麗就是第二條道路的其中一個典型。
作為傳統(tǒng)加工企業(yè)的歐寶麗，沒有在2008年的金融危機中倒下去，反而率先搶道電子商務，首創(chuàng)工廠直達顧客（簡稱F2C）模式，去掉“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”的中間商環(huán)節(jié)，做到渠道的徹底扁平化，把產(chǎn)銷供應鏈壓縮到源頭——工廠，省去高額的商場租金和返點費用，同時還優(yōu)化了電子商務B2C模式，在城市商業(yè)地段比如廣州的維多利和北京路，建立起地面零售展廳，從而一舉解決了有網(wǎng)購習慣和沒有網(wǎng)購習慣兩部分消費群體的需求問題。
據(jù)介紹，2009年，歐寶麗年度銷售突破5000萬元，實現(xiàn)了傳統(tǒng)珠寶品牌二三年也難達到的市場規(guī)模，從一家傳統(tǒng)珠寶加工企業(yè)成長為國內(nèi)珠寶電子商務第二品牌。
另外一類，像周大福這樣的傳統(tǒng)珠寶品牌，它的整個商業(yè)模式?jīng)]有大的問題，能經(jīng)受得起金融危機的打擊，接下來就是細節(jié)決定成敗，一步一步深耕細作，只有這樣才能打敗相同商業(yè)模式的競爭對手。但周大福這樣的傳統(tǒng)珠寶品牌，如果面對的是另外一個與之完全不同商業(yè)模式的品牌的挑戰(zhàn)，比如歐寶麗，它和走周大福有相當大差別，已經(jīng)不是品牌與品牌之間的競爭，而是傳統(tǒng)珠寶品牌商業(yè)模式與電子商務商業(yè)模式的競爭，而且它又有固有的優(yōu)勢，那么其前景就很難預料了。
其實，商業(yè)模式之間的競爭，對于珠寶行業(yè)來說，遲早是要發(fā)生的。對傳統(tǒng)珠寶品牌來說，對于電子商務的威脅和效用，再怎么強調(diào)也不能本末倒置。就是說電子商務要做，但是又不能大做特做。比如完全依托互聯(lián)網(wǎng)的戴維尼模式和周大福這樣的傳統(tǒng)模式相競爭，周大福短時間內(nèi)可以置之不理，因為它的總量太小，只有周大福的百分之一。但是電子商務是代表著21世紀的商業(yè)模式，越來越多消費者，尤其是年輕一代的人群，喜歡在網(wǎng)上購物，現(xiàn)在這個人群已經(jīng)越來越大。等這個群體真正變成消費主流，成家立業(yè)，成為買珠寶的主力軍的時候，周大福如果不進軍電子商務，那就面臨市場被壓縮的危險。
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