以上三個原則是一個企業持續成長的戰略基礎，在這個基礎之上我們要考慮戰略本身能不能創新。成長不應該為成長而成長，而應該建立在一個價值基礎上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應該是向著價值鏈最有價值的方向。這里我想談的第四個原則，價值原則。大家都知道在手機行業里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了？在很多行業價值鏈的價值會發生轉移。 計算機行業經歷了一個從硬件到軟件的轉移，IBM做計算機硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的一個環節。 對于行業內價值鏈價值的轉移，以地產行業為例，我們應該思考的是地產行業價值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預測著冰球下一個位置并且等在那兒。房地產“冰球”的下一個位置在什么地方？我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。
第五是跨界原則，真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應該問誰不是我們的客戶。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什么聯系嗎？他們似乎互不相干。芝加哥公牛隊在喬丹時代是一代王朝，喬丹過后他們的輸球率達到80%。競技體育如果僅僅是贏球率的話是賣不出價錢的，要思考的問題是怎么把這個行業跨越到其他行業，把競技體育當成一個娛樂的行業。實際上去卡拉OK的時間和去看籃球比賽的時間是互相競爭的，公牛隊瞄準的目光是怎么樣把原來去卡拉OK的人拉來看籃球，觀眾開心到一個程度，輸贏就變得不重要了。
非客戶肯定比客戶多，我們要想怎么樣把非客戶變成客戶。 娃哈哈的營養快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規則。”非客戶包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的兩種產品或服務，比如說飛機和火車是替代品的關系，水和果汁是替代品的關系。有很多的產品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂。看籃球、看歌劇都變成了一個互換的行業了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業的使用者。
第六是共性原則，傳統戰略特別強調瞄準目標客戶以實現客戶特性的最大化。我們怎么定義一個目標客戶？通過行業分析找到一個細分市場，通過對細分市場的了解來最大限度地滿足細分市場的需要，這是我們一般的戰略思考。我們很多的戰略定位都是強調某個細分市場的消費者的一些特性。玩游戲機PS3跟XBOX都是以年輕男性為主要客戶，為他們提供的一種體驗，講究速度快和畫面的真實性，這是典型“特性做法”。很多行業競爭者都瞄準特性在做，結果導致戰略的趨同性。 戰略創新更關注不同細分市場的共性。 比如為什么Wii在產品速度和圖像特性上比PS3和XBOX差，但它的銷量能夠遠遠超越XBOX和PS3？Wii不是為了滿足年輕男性，轉而研究老年人喜歡什么、婦女喜歡什么，從而找到了一個跨越不同細分市場的一個共性——互動性，從而成為跨越不同細分市場的產品。在戰略思考里面我們應該強調一個共性的最大化而不是一個特性的最大化。通過為不同的目標市場提供不同的產品，我們應該思考的問題是怎樣打造一個產品把共性結合起來，用這種產品來跨越不同的細分市場，而不是瞄準哪一個細分市場做不同的產品。 再比如如家和漢庭的例子也是一樣的，他們把“洗個好澡睡個好覺”作為打穿不同細分市場的一個方式，不管你住五星還是住二三星，洗個好澡睡個好覺是非常重要的。他們強調了這個價值，打通了不同的細分市場的共性，這跟傳統的定位是不一樣的。
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