蘋果在商業模式上的創新
在分析蘋果商業模式創新之前，我們先來定義一下何謂商業模式創新。在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模式的定義如下：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧，其中約翰遜是Innosight公司的聯合創始人和董事長，克里斯滕森是哈佛大學教授，“顛覆性創新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯席首席執行官。
商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，客戶價值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價值，贏利模式是指你如何從為客戶創造價值的過程中獲得利潤，關鍵資源是指企業內部如何匯聚資源來為客戶提供價值，關鍵流程則是指企業內部制度和文化以實現其客戶價值。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值。
回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術提供時尚的設計，更重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正的創新不是硬件層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬件、軟件和服務融為一體。這種創新改變了兩個行業——音樂播放器產業和音樂唱片產業。商業模式的創新對價值進行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。
一個成功的商業模式，第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價值主張。
成功的商業模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創造價值的詳細計劃。對于蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個：一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應用程序也更有價值。
經常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養一批忠實的用戶，再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那么多音樂和應用產品的選擇，從而可以為硬件設備設置一個比較高的定價，在賣產品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發展中國家，音樂和軟件銷售收入并不高，但他們已經通過高昂的硬件產品定價，獲得了很高的利潤了。
明確了客戶價值和公司價值，接下來就是如何實現這些價值了，這就是關鍵資源和關鍵流程。對于蘋果公司而言，它的關鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創新能力的產品設計和開發人員，以及來自于唱片公司、軟件開發者的支持。蘋果公司的關鍵流程則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發出類似于iPhone和iPad這樣的產品。
經過分析蘋果在商業模式上的創新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創新，從而在為客戶創造價值的同時，也為公司創造了價值，并得到了投資者的認可。支持蘋果公司的創新動力的，則是喬布斯卓越的領導力，優秀的產品設計人員，優秀的產品營銷人員，以及蘋果公司強大的鼓勵創新的企業文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響并相互轉化，形成了推動蘋果創新的“動力火車”，創造出一個又一個偉大的產品。
如何創新商業模式？
同樣是創新，從1997年到2003年，蘋果側重于產品創新，雖然也獲得消費者的認可，但體現在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于蘋果開始創新自己的商業模式，創造了一個商業史上的奇跡。由此可見，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。而蘋果則是把新技術、新產品和新商業模式完美結合的典范。
商業模式創新可以改變整個行業格局，讓價值數十億美元的市場重新洗牌。這種創新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。高原資本公司創始人鮑勃.希金斯在談及自己從業20年的體會時說：回顧公司的發展，我認為每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式。
那么，如果創新自己公司的商業模式呢？正如蘋果公司做的那樣，第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確：客戶到底需要什么？關于這一點，管理大師德魯克有句名言：“企業的目的不在自身，必須存在于企業本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供激發顧客的需求。”
這就意味著，公司要去發現一個新的市場，這個市場往往不是通過市場調查得出來的。哈佛商學院市場營銷學教授西奧多 萊維特（曾擔任《哈佛商業評論》主編）曾告誡他的**：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔!”在明確客戶主張的時候，首先要問對問題。比如說，用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么？答案絕對不是！那些客戶想要買iPad，除了那些炫目的功能之外，階層認同感也是一個重要的因素。
用《藍海戰略》中的價值創新理論（這個理論最早也是發表在《哈佛商業評論》上的）去解讀客戶價值主張，往往會有異曲同工之妙。利用價值創新曲線，重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張，并用自己的資源和流程來去滿足他，就完全有可能創造出一個新的市場出來。創新商業模式的企業往往不會選擇一個現有的市場和競爭對手火拼，而是重新審視消費者的價值主張，選擇提供一個和現有產品不同價值主張的產品，從而創造了一個新的市場。
從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，他們真正感興趣的是創造與眾不同的市場！
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