5、“天貓、京東就是電子商務”
以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的CYE產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的咨詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店鋪比多渠道零售少 20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。
單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易后要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。
6、內外部沒有實現同步化
傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的沖突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗余，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平臺，以支持多渠道的交互。
某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售I T系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老板談I T系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，并非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。
“外部同步化”是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什么、怎樣購買和如何選擇。“內部同步化”則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。
對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?并以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之后業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一注冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化后，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。
7、實體店只是賣貨場所
摩托羅拉2 012年零售愿景調查報告顯示，76%的零售商不知道消費者何時到店，85%無法定制門店訪問，89%無法將消費者網上活動與店內活動聯系起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上，40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。
普華永道的報告顯示，未來零售趨勢是“大店更大，小店更小”。一方面，一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店，讓消費者感受現場氣氛、向專家咨詢、體驗產品;另一方面，還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點，因為顧客已從網上了解研究了產品，在網站選購，而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢，各區域中心得到發展，網上商店提供信息流和資金流，而C RM則將送貨單給最近的實體店，后者負責配送并收取返點，充當物流角色，實現無縫對接。
因此，企業要減少實體店存貨，在性價比更高的地段建設更大的倉庫，建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時，實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務，如實施CYE視頻展示、互動應用和提供個性化咨詢，讓消費者更好地體驗，如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑，社交網絡整合等。盡管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。
盡管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。
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