3 雙腳落地開創(chuàng)江城第一家跆拳道館
王云開設國標舞學習班時，武漢這類運動氣氛已經(jīng)很濃。開國標學習班在他心中也只不過是一時的權宜之計。一次外出消夜時，王云偶然遇到正在武漢體育學院學習跆拳道的一位朋友。
跆拳道是個什么運動？韓國的全民健身項目，已被列入奧運會的比賽項目，王云靈光一閃，“連我這樣一個體育厭學者都想躍躍欲試的運動，肯定會有前景。”
說干就干，王云第二次找到父親“死纏濫打”地又借來1000元錢。用這筆錢粉墻、修地、裝鏡子，并向新華路體育場提出免租金利潤均分的合作辦法，1999年2月1日，武漢第一家跆拳道館，在王云的親手打造下開始招生。
萬事俱備，只欠學生。參考北京、廣州的市場價格后，跆拳道館將學費定在每月400元（相當于當時武漢市人均月收入）。印刷出3000份跆拳道館招生宣傳單頁后，王云騎著一輛破自行車，穿街走巷跑遍整個漢口，進行了一次為期四天的直投式宣傳。可一個月過后，只招來了六個人，其中兩位是報社記者。“來的人很少，但都是追求時尚運動的年輕人。可見我這個項目還是有市場的。”
經(jīng)過與六名首批學員的商討，王云把學費下調(diào)到一個月60元。同時，記者以《小女子學打架》為題，在新聞版面上發(fā)了一篇學習新興時尚運動的報道。
報道刊登的第二天，年輕人蜂擁而至，第一班40名學員一次性滿員。隨后，道館順勢招收二班、三班學員。短短三個月后，300平米的道館內(nèi)再也站不下多的學員，道館盈利一萬多元。“這個錢好賺啊！繼續(xù)開吧！”面對學員多到站不下的情況，一年不到，王云在武漢開設了八家連鎖跆拳道館。
4 快速擴張鼎盛時期被絆倒
正是這一年，江城的跆拳道館也同王云的道館一樣，如雨后春筍遍地開花。為讓自己的道館在市場上更具影響力，王云策劃了與某商場合辦武漢市第一屆跆拳道比賽。“體育運動肯定需要比賽”，一場比賽搞下來，王云砸進去二萬元，耗掉了他的全部積蓄。他雖開有8家道館，但短期并未盈利。
2000年春節(jié)前夕，沒錢發(fā)工資的老板王云，每天只干一件事：去要錢。商場贊助費到手后，交完場租、給足教練員工資，握著最后剩下的400元錢，王云過了個“窮”年。但他沒想到，他會變得更窮。
因為想法不合，開年后，跆拳道館的教練員集體跳槽離開了王云。“當初我是資金入股，他們是技術入股，最后，他們要走時我還必須給出退股費一萬多元。”
鐵打的營盤，流水的兵。教練團隊集體出走后，王云趕緊另謀渠道找來兩名新教練。與此同時，他開始重新思考人員管理工作，原先風風火火的八個道館全線收縮。該做什么，該管什么，道館掌門人王云靜下心來，開始梳理幾年來累積的管理經(jīng)驗。
5 扎好管理馬步?jīng)_拳才有力量
每個員工的發(fā)展目標是什么；每個人的福利待遇如何解決；一個人不能什么事情一肩挑，如何進行團隊管理……痛定思痛的王云，為自己的道館擬定了一套完善的規(guī)章制度。在這套制度中，他力圖讓每一位成員感受到百川道館海納百川的團隊精神。
這兩年，百川道館發(fā)展得很好，一年四季開班學員都會爆滿。但王云沒有急于開設新館。除做好現(xiàn)有道館的日常管理工作外，他把更多的心思放到百川品牌的推廣上。“將來百川道館要打造自己的百川品牌。顧客選擇百川，是選擇一個團隊、一個品牌，而不是看中其中某一個百川人。”
品牌要培養(yǎng)、服務要提升、管理要完善，分工當然也必須合理有序。經(jīng)過三四年的磨合，今年，王云準備將公司的核心管理工作全部托付給老搭檔趙志臻。“經(jīng)過四年的團隊共建，每一位核心管理人員都已經(jīng)深信，只有依靠團隊力量，我們才能走得更遠。”
除去日常性的管理工作后，王云打算抽身出來專門做品牌推廣工作。在他的工作安排表中，用電腦組建管理網(wǎng)絡；帶隊去其他城市觀摩交流跆拳道館的發(fā)展經(jīng)驗；提高百川品牌價值……都被列入他的年度計劃。
采訪結束時，王云告訴記者，前幾日，原省體操隊的黃力平（現(xiàn)國家體操隊總裁判、世界體聯(lián)委員）帶著韓國妻子回武漢時特意來探望他。兩人把酒言歡，談起不同的選擇給各自帶來不同人生經(jīng)歷，達成共識：“體操的辛苦都已經(jīng)承受過來，可謂曾經(jīng)滄海，雖說選擇了不同的職業(yè)生涯，但成功卻只是時間問題。”
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