最近，我觀察到一個有趣的現象，中國企業越來越積極的參與到并購中，不管是境內還是境外，由中國企業，尤其是民營企業發起的并購項目數量明顯增加。根據Dealogic提供的數據顯示，2010年全球企業并購交易總額達到2.27萬億美元，自2008年下滑后首次明顯回升；其中中國地區的并購交易占全球份額的8%，并購額上升到230億美元并一躍成為僅次于美國的第二大并購交易國。在金融危機以前，中國的并購交易量只占到全球總量的2%-3%。
數據表明，橫向并購在我國并購活動中的比例占了50%以上。很多民營企業都是依靠橫向并購發展壯大，國美電器更是依靠并購成就了其家電零售霸主的地位。國美先后收購了永樂、大中等具有強勁實力的企業，在收購中不斷提高市場占有率。現在隨著中國整體產業升級，一大批傳統行業（水泥、房地產）需要淘汰落后產能，這在一定程度上刺激了橫向并購的進一步發展。同時，整合并不是僅僅在一個行業或幾個行業單獨進行的；相反，“牽一發而動全身”，一個行業的劇烈整合將會導致一大批相關行業的動蕩�，F在世界電子生產重心已經移到中國大陸，中國電子生產行業規模迅速擴大，以前的代工廠現在也轉型為以內銷為主自主品牌生產商，例如海爾、美的和格力等。這些行業巨頭的出現，加速了其上游供應商的行業整合。
在高新科技領域，很多中國民營企業也是頻頻出手。并購有助于減少市場風險，快速進入新市場，加速生產流程，縮短生產周期，明顯地提高企業同供應商以及買主討價還價能力，減少交易費用，獲得一體化的綜合效益。例如在軟件行業，百度、阿里巴巴、盛大等中國巨頭為完善自身的產業鏈而進行了大規模的收購。為了擴大在網絡小說領域的優勢，盛大先后收購了榕樹下，瀟湘書院等中國知名網絡小說門戶網站；為了擴展國際業務，阿里巴巴先后收購了Vendio Service, Auctiva等電子商務公司。不僅如此，在企業擴張到一個瓶頸階段時，并購還可以幫助企業開拓新業務，分散風險，使企業實現經營多元化。在中國，百麗的擴張最具有代表性：女鞋巨頭百麗通過收購森達等公司，擴充男鞋、運動鞋等系列，完成轉型成為鞋業零售大王。
企業可以根據自身的實際需求，選擇不同的并購方向。但究其到底，企業進行并購是為了追求協同效應(Synergy Effect)，通俗來說，就是達到“1+1＞2”的效果；兩家公司在合并以后的經營利潤應該比2家獨立公司合并以后更高。并購以后的實際效果如何還是要看企業在收購以后能不能很好的經營新業務，并購方應該充分尊重被收購企業的企業文化，通過溝通求同存異；同時，公司可以借助協議等方式留住被收購方原公司高層，由他們來協助將將兩家公司盡快融為一體，達到協同作用最大化。華潤集團通過并購方式先后涉足了零售、地產、食品、水泥等諸多行業，在華潤內部形成以9大行業為中心，25項不同業務為枝干的超大集團。華潤通過引入收購6S管理體系和BSC完成了對結構資本和人力資本的優化，并且將子公司打造為上市公司。目前華潤系已有7家上市公司：華潤創業、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化和華潤萬眾。
我相信并購將會幫助更多中國高速發展的中小企業成長為明日的行業巨頭，乃至最終走向世界。因此并購可謂是企業做大做強的一條捷徑。但是現實中，有很多并購交易最終都是以失敗告終，原因各有不同。 
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