盈利模式待考
120億的銷售規模、10萬名員工、兩架波音757飛機、每天200多萬票業務 民營企業順豐速運，近年來如一匹“黑馬”在市場中脫穎而出。
此前，順豐通過不斷攜手與第三方便利店合作的模式，將快遞業務延伸至終端。今年10月，順豐速運與7-11深圳直營店展開合作，7-11在深圳旗下的100多家門店大部分已經成為順豐速遞“授權代辦點”；12月1日，順豐速運再次攜手廣州8字連鎖便利店48家連鎖店，在包裹業務方面展開合作
對于上述頻頻展開的合作，陳怡表示，順豐與便利店合作的模式，借助了第三方網絡渠道，可以快速地推動其快遞業務發展，代表了快遞業務發展的方向。
而現在，順豐速運為何突然直接進軍便利店？其盈利模式如何？引來外界看法不一。
“順豐便利店是一個快遞中轉站，還是主營便利店，目前商業模式并不清晰。”陳怡表示，據其調研發現，順豐速運與便利店合作快遞包裹業務，便利店會分走8%左右的利潤。在與便利店長期的合作中，順風不甘心被分走的這一塊利潤，也想擴張自己速運渠道。
“順豐便利店是一種商業模式的創新。” 陳怡認為，發展零售業有兩個條件：標準化和專業的配送，順豐速運在這兩方面都有經驗。順豐便利店開拓了順豐速運業的渠道，搶占了市場。至少，圓通、申通等同類快遞公司現在還沒有這樣的商業舉措。
陳怡同時表示，目前來看，順豐便利店是一個實驗，運營早期應該主要以快遞業務方面的盈利來彌補；而隨著時間的推移，其零售業務應該會成為主要贏利點，“當然，這要看現在的20家便利店到底盈利如何”。
不過，王洪濤有另外的看法。他認為，便利店連鎖業務，還是較為專業，與快遞業有本質的區別。從事商品零售，不僅僅是簡單的配送便利以及對周邊客群的統計，便利店更大程度上還要依靠商家精通商品經營、商品的采購規模等更多零售行業的專業知識，而這正是快遞企業的短板。
根據中國連鎖經營協會發布的《2010-2011年度中國連鎖零售企業經營狀況分析報告》顯示：2010年，便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%，人員工資占47.9%，水電占9.2%，設備折舊0.8%，其他9.4%。樣本店鋪的平均營業面積為131平米，店鋪的商品毛利率平均為19.5%。
“便利店已經進入了微利時代，凈利潤越來越低。” 王洪濤表示，運營一家便利店，最大的成本是房租和人力成本。在北京、上海、深圳，一家便利店的年租金約為20萬，而一家店至少有3人，這些運營成本對順豐是一個巨大的考驗。 
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