騰訊最出名的是PC端的即時通信(IM)，有一種普遍的認識是IM(用戶關(guān)系鏈)是整個騰訊競爭力的基礎(chǔ)，平臺和核心。在PC互聯(lián)網(wǎng)端的后續(xù)出現(xiàn)的很多產(chǎn)品，特別是一些細分市場的產(chǎn)品(由其他公司先發(fā))，騰訊通常能夠后來居上。這一點也最為人詬病。主要批評是兩點：1.依賴綁定; 2.扼殺新興公司。
我之前服務(wù)的公司是微軟，和騰訊非常相似，也是構(gòu)建一個巨大的平臺，然后在后續(xù)的新興領(lǐng)域不斷超越已領(lǐng)先公司(從 Borland，到 Wordperfect，到 Netscape)，被詬病的點也極其類似:1、依賴綁定 ;2、扼殺新興公司 。
平臺級公司的商業(yè)模式
因為這些，我非常認真地思考過這個問題。我有一個想法，算不上結(jié)論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產(chǎn)品模式?jīng)Q定了商業(yè)模式，尤其是平臺性產(chǎn)品公司，注定是先期在搭建平臺的努力和投入，在后期的應(yīng)用上才得到回報。在微軟做DOS，Windows的時候，為了贏得一個平臺的努力和所冒的風(fēng)險，如果只算當時Windows本身的回報也許會是不值得的。因為平臺產(chǎn)品市場基本是一個零和游戲，你賭整個公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個平臺產(chǎn)品本身的收益，聰明生意人都不會投資的。那么冒了巨大風(fēng)險而萬幸成功的企業(yè)，所有的努力將會通過這個平臺后續(xù)應(yīng)用的回報獲得，因為這是之前努力的回報的一部分，屬于分期還款加利息。舉一個不恰當?shù)睦樱粋�從藝20年終于成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬元。如果單從這回報看，是不公平的暴利。但是事實上，商家購買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結(jié)果。也就是說這100萬元從他20年前就開始掙了，這30分鐘只是最后的兌現(xiàn)。
同樣的道理，也適用于騰訊的IM。當初做IM，無收入，競爭對手多，創(chuàng)始人還在繼續(xù)堅持做。這所有的投入是為了打造一個平臺，而這個平臺怎么掙錢當時也不清楚。但是后來在這個平臺上各項盈利的產(chǎn)品，其實有相當一部分是當時做IM的勞動回報，只是延期而已。 同樣的模式也適用于其他平臺級廠商，比如Facebook，360等。
多說幾句：這樣的模式就注定了有些平臺級公司，隨著時間的推移，會進入到各個細分領(lǐng)域。這個說實話，無可厚非。之所以有細分領(lǐng)域，是因為用戶有需求，平臺的用戶也是用戶，作為平臺加應(yīng)用廠商，為平臺用戶提供自己在該細分領(lǐng)域的服務(wù)也是正常。不舉IT界的例子，最早的健康(Diet)軟飲料是1952年的“無熱量”(No-Cal)，作為新興公司，它只在地方銷售;然后是無糖萊特可樂(Diet Rite Cola)，取得較大成功;隨后引起大公司關(guān)注這個市場，1960年百事推出Diet Pepsi， Dr Pepper(樂倍，果汁汽水品牌)在1962年推出自己的健康軟飲料。1963年，可口可樂公司也終于進入這個市場，推出Tab品牌，取得巨大成功，后來演變?yōu)榻♀蓸?Diet Coke)。這是細分市場的新興公司必然會遇到的一個挑戰(zhàn)，更大型的公司認為這個需求成為一個大眾需求就會進入這個領(lǐng)域，新興公司可以選擇被投資被收購從而延續(xù)自己的價值(比如Zappos被Amazon收購，Youtube被Google收購)，這也是新興公司的一個成功。
當然，如果這個新興公司認為這個細分領(lǐng)域可以成就一家更大規(guī)模的公司，即便大型公司進入這個領(lǐng)域也無法與之競爭，這就是公司領(lǐng)導(dǎo)人對產(chǎn)業(yè)和對自己的判斷了，有成功的案例，也有失敗的案例。這是領(lǐng)導(dǎo)人的魄力與膽識，愿賭服輸。Dropbox的創(chuàng)始人拒絕蘋果的收購，他要為他以后的成功或失敗擔(dān)負榮耀或責(zé)任。大公司進入細分領(lǐng)域也有失敗的案例，微軟進入消費領(lǐng)域很少有成功案例(除了Xbox 360)，騰訊在進入電商，搜索領(lǐng)域后也不是所謂的“大兵所至，片甲不留”。
回到主題，所以，我相信IM平臺是核心競爭力之一。 從IM出發(fā)，我覺得衍生出來的競爭力就變成了，信息雙向傳遞而產(chǎn)生的獨特的競爭力，這個競爭力包括：信息實時直接觸達最大范圍用戶的能力，用戶反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平臺上的應(yīng)用產(chǎn)品對于用戶的可發(fā)現(xiàn)能力直接增強，從而使得用戶對新產(chǎn)品有快速的認知;有了第二種能力，使得產(chǎn)品在滾動，迭代的過程中，會越來越成為一個好的產(chǎn)品。因此，兩者配合，使得騰訊公司在用戶的新需求出現(xiàn)后，可以迅速地跟上新產(chǎn)品，并且快速地使得新產(chǎn)品達到相當?shù)钠焚|(zhì)。于是，這種公司與海量用戶之間信息雙向溝通的能力也是核心競爭力之一。 再往后衍生，海量用戶服務(wù)能力，海量用戶架構(gòu)，運營能力都成為競爭優(yōu)勢，這里不再贅述了。
知識型工作者群體性努力
我想再說一下我看到的另外一個核心競爭力，就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工，從CEO、總裁到基層。你可能會說，“每個公司的人都會說自己員工努力啦。” 但我要說的是，無論是微軟，還是騰訊，員工_真的_很努力，工作的負荷遠遠超過我工作過的其他公司，也超過我身邊認識的其他公司的員工。在微軟，我覺得幾乎每個人都或主動或被驅(qū)動的常年維持大負荷的工作。當時和Nokia合作項目，Nokia總部的人對我們說，印象最深的就是他們不論什么時候發(fā)電郵，我們都會馬上回，似乎沒有時差一般。一次半夜一點左右，他們的一個郵件需要三個職能的同事回信寫工作細節(jié)，10分鐘之內(nèi)，我看到我和我們幾個同事的郵件全部發(fā)出來了。在騰訊，晚上門口長長的的士趴活的隊伍早就是一道風(fēng)景線了，一次我?guī)T界另外幾個著名公司的朋友在很晚的時候到騰訊，他們的反應(yīng)幾乎是驚呼。我?guī)缀踅?jīng)常性的在晚上1點鐘左右還不停地收到同事的運營報告，數(shù)據(jù)分析。我認識的經(jīng)理也差不多都是這樣。這種努力為什么是一種核心競爭力呢?因為這其實反映的是一家公司管理龐大知識型工作者群體的能力。
我記得我在微軟時，和一個美國的資深的開發(fā)主管聊微軟的競爭力，他的回答就是，微軟的競爭力在于自己管理這么大規(guī)模的一間公司，雖然不能說管理的多好，但是至少還OK，不太會犯致命的錯誤，持久戰(zhàn)中等對手犯錯誤。那么競爭對手你要小心，新興公司隨著業(yè)務(wù)進步，公司變大，會面臨很多必然的問題，如果人性弱點浮現(xiàn)(因初期成功驕傲自滿，組織變大無序的政治斗爭)，一個錯誤就會被這種從上到下很努力的公司超越，變成滅頂之災(zāi)。他舉了Netscape的例子，一個災(zāi)難性的爛版本出來，終于被IE超過。另一個IT史上值得銘記的例子是，1997年，喬布斯回歸蘋果，介紹微軟投資時，對應(yīng)臺下噓聲說，“你們要搞清楚一件事情，蘋果沒做好，是我們自己搞砸了，不是因為別人。”一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯誤的機會可能會比較少，因為如果價值觀走歪，策略愚蠢，員工會考慮一個問題，我這么拼命是值得的嗎?我覺得格外努力的員工群體會幫助整個公司在出現(xiàn)問題的時候立即察覺，無論是從優(yōu)秀員工離職率，還是從別的調(diào)查。
以上就是我長期思考的一點想法。騰訊當然有缺點有不足，不過我還是覺得看同行的時候，見賢思齊，見不賢而自省是應(yīng)有的態(tài)度吧。 
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